5月9日下午蔚来内部发布公告，旗下两个子品牌乐道、萤火虫多项组织部门架构迎来调整，整合进入蔚来体系，涉及乐道品牌产品研发、用户服务、车型营销等部门，以及萤火虫事业部。乐道品牌是本轮调整的重点。根据蔚来公告，蔚来汽车的产品设计与研发集群（PD&D）会新设一个乐道产品设计与研发一级部门，该部门直接汇报给蔚来CEO李斌。原乐道事业部中的产品体验、项目管理、设计、整车工程划入该部门。同时，新设立乐道品牌产品线部。
此外，本次调整还涉及蔚来第三品牌萤火虫，萤火虫事业部同样划入PD&D集群，但更多的调整细节未公布。
这场组织变革背后，是蔚来成立11年累计亏损800亿的残酷现实，以及李斌“2024年四季度盈利”的生死军令状。当多品牌战略按下暂停键、换电模式深陷财务泥潭、外资巨头加速反攻时，蔚来的这场调整究竟是断臂求生，还是背水一战？
多品牌战略的挫败：从扩张到收缩的逻辑
蔚来此轮调整的核心，是对“多品牌战略”的紧急纠偏。2023年，蔚来效仿特斯拉推出定位中端市场的乐道品牌，以及瞄准微型车的萤火虫品牌，试图通过“蔚来-乐道-萤火虫”的高中低品牌矩阵覆盖全市场。然而现实却给了蔚来沉重一击。
资源分散加剧亏损：乐道首款车型L60研发投入超20亿，乐道L60销量高开低走，2025年4月1日，蔚来汽车发布的最新交付数据再次将其置于舆论的风口浪尖。3月交付新车15,039台，同比增长26.7%，其中蔚来品牌交付10,219台，乐道品牌交付4,820台。2025年前三月仅售1.4万辆，远未达月销1.5万目标。
品牌定位混乱：乐道与蔚来在30万元价格带形成内耗，萤火虫尚未量产已面临五菱、比亚迪海鸥的碾压式竞争；
组织效率低下：三大品牌独立运营导致研发、供应链、渠道重复建设，仅乐道事业部员工规模人多。此次将子品牌研发、营销部门收归总部，本质是通过集中研发资源、统一用户服务体系、压缩管理成本来止血。李斌在内部信中直言：“要用一个蔚来，打赢三场战争。”这标志着蔚来从“多品牌扩张”回归“主品牌聚焦”的战略转折。
销量增长背后的“暗流涌动”
尽管交付数据呈现出增长态势，但蔚来的市场处境并不轻松。自2024年起，关于其“烧钱模式难以为继”、“换电站拖累盈利”的质疑声便不绝于耳。数据显示，蔚来过去八年累计亏损超千亿元，2024年净亏损更是高达226亿元，每卖出一辆车亏损超10万元。
蔚来的亏损与换电模式紧密相关。截至2025年4月，蔚来已建成3,200座换电站，单站建设成本超300万元，年运维费用超10亿元。这一庞大的换电网络为用户带来了便捷性和高粘性，但高昂的成本也直接拉低了蔚来的毛利率2-3个百分点。
更严峻的是技术迭代带来的沉没成本危机，新旧换电站兼容新车，改造成本高企。同时，用户增长不及预期：尽管换电体验提升用户黏性（蔚来用户复购率超60%），但李斌也不得不承认：“换电网络必须从成本中心转向利润中心。”最新调整中，原属乐道的充换电部门被并入蔚来能源公司，暗示换电业务或将剥离为独立盈利单元，甚至向第三方开放。
盈利生死战：李斌的三大底牌与外资围剿
面对四季度盈利的生死线，李斌亮出三张底牌：技术量产降本、销量拉升毛利率、组织架构瘦身。销量层面：乐道L60订单突破5万辆，若月销稳定在1.5万辆，可为蔚来贡献15%毛利率；管理层面：此次架构调整预计削减20%人力成本，年节省超10亿元。
但外部威胁正在逼近。上海车展上，丰田bZ3（搭载比亚迪三电）起售价16.98万元，大众ID.7直降4万元，日产与宁德时代合作的固态电池车型续航突破1000公里。外资品牌用“本土供应链+价格战”组合拳反攻，蔚来赖以生存的“高端化护城河”面临坍塌风险。
蔚来的命运或将由三个关键变量决定：
乐道L60能否成为爆款：月销1万辆是盈利临界点，需在Model Y和比亚迪唐的夹击中突围；
换电模式商业化破局：向友商、甚至向网约车等企业开放换电服务，或与中石化共建加油站换电站；
组织变革执行力：秦力洪主导的UE（用户服务）体系整合效果，决定用户口碑是否滑坡。
对行业而言，蔚来的教训极具警示意义：新能源车企的扩张必须遵循“技术通用性>品牌独立性”原则。无论是特斯拉的“单一品牌多车型”，还是比亚迪的“王朝+海洋双网”，都验证了模块化平台和规模化效应的必要性。当资本寒冬来临，任何脱离成本控制的“创新”都可能成为葬送企业的浪漫主义陷阱。
新能源淘汰赛进入“刺刀见红”阶段蔚来的架构调整，揭开了一个残酷真相：当行业从“烧钱抢市场”进入“盈利定生死”阶段，任何企业都无法靠故事续命。李斌需要证明，蔚来的用户运营和技术积淀能转化为真金白银。而这场战役的结局，或将重塑中国新能源汽车产业的竞争逻辑——从“唯规模论”转向“效率为王”。
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