一汽-大众近来这番腾挪，美其名曰“体系鼎新”，实则摆明了，就是要在那汽车圈的“逐鹿之战”里豪赌一把。

设身处地想想，也颇能理解，谁又甘心被时代洪流裹挟而去，沦为看客呢。

你说，一个浸淫行业逾三十载的资深合资车企，骤然这般雷厉风行地变革，为的啥？

莫非真就为了那句喊了几十年的“顾客至上”？

恐怕没那么简单，其中门道，深着呢。

往昔，车企的日子那叫一个舒坦。

车型一经打造，便陈列于4S店，辅以广告宣传，便可坐享其成，数钱数到手软。

反观当下？

Z世代已然成为购车主力，这帮精明的消费者，可不是轻而易举就能被广告“种草”的。

她们流连于小红书，沉迷于抖音，笃信KOL的测评，更青睐亲友的切身体验。

如此一来，传统的营销手段，便显得有些力不从心了。

问界、小米何以能脱颖而出，圈粉无数？

盖因人家一边开设直营店，一边深耕社群，将售车升华为与用户“交心”。

你这边还在冗长的审批流程中踟蹰，周会复盘中纠结，那边厢，用户的喜好早已瞬息万变，迭代更新了无数轮。

由此观之，一汽-大众此番革新，明面上是调整了组织架构，增设了诸如“客户运营部”、“商品经营部”等部门，实则是为了疏通内部的经脉，使各部门协同作战，而非各自为政，单打独斗。

归根结底，就是要将“To B”的思维模式，彻底转变为“To C”，以用户为导向。

管理大师杰克·韦尔奇曾言，企业犹如一座楼宇，隔墙愈多，门户愈杂，沟通便愈发滞涩。

一汽-大众眼下所做的，正是破墙开窗，将原有的“前台+后台”模式，嬗变为“前台主攻、中台协调、后台赋能”。

听来玄乎，实则旨在提升决策效率，加快市场反应速度。

以新设的“商品经营部”为例，往昔，商品不过是隶属于销售部的一个二级部门，如今却得以独立，直属最高领导层。

这意味着，商品的全生命周期管理，从研发伊始，历经销售环节，直至售后服务，皆能实现统一协调，避免出现“政出多门，令行不畅”的窘境。

再说说那个“客户运营部”，听着就颇具现代感。

他们肩负的使命，是通过企业微信等多元渠道，与客户建立更为直接的联系。

摒弃以往那种简单粗暴的广告轰炸，转而像老友一般，嘘寒问暖，体察需求，方能有效提升转化率。

诚然，仅凭几个部门的调整，尚不足以成事，背后还需一套精密的数字化工具作为支撑。

诸如智能硬件、智能工牌等，皆需悉数配备。

这不仅是一场组织架构的变革，更是一场思维模式的深刻转型。

一汽-大众此番鼎新，究竟能否奏效？

对此，无人敢妄下断言。

但至少，他们已然迈出了革新的步伐。

按照既定规划，自2026年起，一汽-大众将陆续推出10款专为中国市场量身定制的车型，涵盖纯电、插混、增程以及燃油等多种动力模式。

这背后，既蕴藏着他们对未来市场走向的精准预判，亦彰显着对自身雄厚实力的十足自信。

事实上，面临转型的，远不止一汽-大众一家，整个合资车企阵营，都正经历着前所未有的挑战。

丰田计划推出10款焕然一新的纯电动车型，北京现代则蓄势待发，欲开启强劲的进攻模式，上汽通用亦明确表示，将倾力打造12款新能源车型……各家车企皆在押宝未来，希冀在新赛道上抢占先机。

当电动化与智能化日渐成为行业标配，车企之间的竞逐，终将回归到规模优势、成本管控、供应链管理、质量把控等这些固本培元的关键要素。

而这，恰恰是传统车企的立身之本，亦是其深厚的积淀所在。

毕竟，瘦死的骆驼终究大于马，一汽-大众的体量，足可媲美三个理想，或八个小鹏。

即便是在合资车企备受质疑的当下，2025年前五个月，一汽-大众的销量依旧实现了可喜的同比增长。

这充分表明，合资车企并未被时代所遗弃，而是在寻找与时代同频共振的全新价值坐标。

当我们习以为常地将合资车企的困境归咎于“墨守成规，不思进取”时，是否忽略了其庞大体量所带来的巨大惯性？

转型，对于这些体量巨大的企业而言，犹如让一艘巨型航母调转船头，其难度之大，可想而知。

与其将一汽-大众此番变革视作应对眼前危机的权宜之计，不如将其视为定义合资车企“第二增长曲线”的战略之举。

他们试图证明，即便是在新能源时代，合资品牌依旧拥有不可替代的价值。

仅凭这份锐意进取的精神，便值得我们为之喝彩。