1990年詹姆斯·P·沃麦克等三名研究人员在《改变世界的机器》书中第一次将丰田的生产方式定义成精益生产，并将它介绍给世界，当时丰田人也没想到他们用在改善的生产方式会引起世界的广泛关注，并产生如此大的轰动效应。詹姆斯·P·沃麦克研究团队是在当时全球经济处于萧条情况下开展相应的课题研究，他们在研究中发现在当时经济形势丰田汽车产量获得快速增长，是什么原因产生这种结果？带着好奇心他走进这家企业。
在考察丰田工厂之后，他发现丰田采用的生产方式与传统的福特生产方式决然不同，他将这种方式在中写描述为“Lean Production”，即我们后来将他翻译成精益生产，之后这种方式人越来越多地被人所了解，有些人为能将其广泛推广还将它去丰田化，总结成“新生产方式”NPS（New Prodution System），用以通用地介绍新型的生产方式，这种方式介绍丰田生产方式在日本及台湾也比较广泛。不管大家是怎么命名，丰田将自己的这个生产方式定义丰田生产方式（TPS-Toyota Prodction System），大家的多种说法都是丰田生产方式（TPS）的另一种表述形式，他们离不开丰田生产方式的思想和理念，这就是丰田生产方式的精神，离开了就走样了。
那什么是丰田生产方式？它是怎样诞生的？
一、丰田生产方式的诞生
大家知道，日本国土面积狭小，在这个狭小的市场里，本土汽车企业要想生产出能够竞争过欧美大汽车企业的汽车是非常困难的，当时欧美汽车制造公司具有面向全球市场的大批量生产优势，而后起的日本本土企业没有这个优势。我们知道汽车行业都采取以福特大批量生产模式的模式，在当时的人们认知中，大批量成本低，小批量成本高。在丰田有一个叫大野耐一的人，他在考察福特后发现两件事，一是大批量生产过程存在相当多的浪费，二是美国的超市按顾客需求及时补货现象，他想如果丰田在生产环节积极消除这些浪费，并按前工序需求及时补货（生产），那就可以实现当年实现丰田喜一郎提出小批量多品种的生产方式。
大野耐一是一个愿意专研且不达目的不回头的人，他结合日本的实际情况试图对生产线进行改善，追求按客户需求实现多品种少批量的生产模式，它是在客户需要的时刻生产需要的量，这里主要是指不能生产多余产品（不需求的）产品，这种模式在他不懈努力的坚持下实现了，它彻底地消除大批量生产中的过剩的成品及在制品的浪费、消除多余工时（用工）、设备及器具、场地等的浪费，整个生产体系都是按此要求进行，在日本生产的汽车成本，只有这样才可能与欧美企业的汽车竞争，这就是准时化生产，我们更多情况将它说成JIT（Just In Time），JIT成为之后成为丰田生产方式两大支柱之一。
丰田生产方式第二个支柱就是自働化，丰田是制造纺机起家，当时制造的纺机没有自行发现断线的装置，需要人工监视，如果监视人员疏忽容易产生不良品，为了彻底防止制造不良品的发生，他们发明了自动断线感知停机装置，这就是“自働化”来历，它是为了品质控制而来。这里的“働”字是在汉字的“动”字上多加一个人字偏傍，他是一个人造字，他表示带有人的智慧的机器，它与我们现在所指自动化含义完全不同，我们现在通常所说的自动化是设备根据程序设备自动运行的概念，而丰田的“自働化”完全是指品质控制概念，但它同时从另一个角度也将看守机器的人解放出来，大大消除了用于监控的等待工时。
可以说丰田生产方式是在艰苦的市场竞争中发展出来，为了企业能够活下来被倒逼出来的。
二、两大支柱的内容
1）第一个支柱JIT
上面我们对丰田生产方式两大支柱JIT及自働化做了简单描述，JIT的目的是完成多品种小批量生产模式，要实现这一目的我们需要对现有生产方式进行改善，当初大野耐一就是先对自己管理的一个车间进行试点改善，摸索经验，然后扩充到另一个自己管理车间。
对传统生产模式进行改善并不是轻而易举，是非常困难，面临的阻力也非常大，这里有人们习惯认知的问题，有对生产线的改善导致人员减少产生抗拒的问题，有新的体系不适应等问题。人们以习惯在自由随意之下工作，他们思想上行动上都想回到过去的模式，这会使得改革变得非常缓慢，经过上司的支持，最后大野耐一还是实现了。但当他被调离去管理其他部门时，他原来部门之前的改善又回到原始状况，这就说明实现体系改善是非常艰难的。
在导入丰田生产方式时，中小企业必须要有强有力的实施决心及组织保障能力才能实现，在方式上可以先易后难，找一条愿意去接受JIT生产方式的生产线开始，这样大家会有干劲，容易取得成果，同时也可以培育后续推广的人才，然后逐步推广。
有人会问为什么JIT可以实现小批量多品种生产，汽车行业不都是有大批量生产吗？看到汽车是大批量生产是一种粗线条，如果我们细看汽车有许多选项，如汽车有颜色、发动机、变速器、座椅、音响等变化……,不同配置会组合一种车型，不同车型如果我们都生产一定数量的库存等客户来买，那么将产生极大的库存浪费，这样将提高了汽车成本，因此无法与欧美车企竞争。上面说的JIT就是要在日本生产能够与欧美企业竞争汽车的背景下产生，事实也是这样，在上狭小的日本市场当时无法实现大批量汽车生产。
看看上面的描述，我们中小企业是不是也有这样多品种、小批量生产的问题，试试看实施 JIT改善会不会得到改善？
JIT的诞生的出发点就是降低成本参与市场竞争，大野耐一仔细分析生产线成本的构成与现实的生产线，发现七大导致生产成本居高不下原因，也可以说它是实现JIT的障碍，如果不清除它，JIT就不可能实现，我们要找到产生它的原因，分别采取措施，才能将JIT实施。
七大浪费是生产过剩浪费、库存的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、制造不合格品的浪费、加工作业的浪费、动作的浪费。
生产过剩的浪费是最大的浪费，它是产生其他浪费之源，它会占有资金，占用场地，导致部品生锈、磕碰伤等二次不良、产生搬运浪费，消除它，其他浪费也消除了。产生这一浪费的原因是接订单不准，或安排生产时将订单数放大10%或更大，接下来它的零部件生产再接着放大，这样做的理由一是订单不准，二是我们生产不容易（主要是换模时间长），既然安排了就多安排些，三是生产不自信等，但我们事后看许多情况下是我们在冤枉生产了这些产品，造成许多过剩的产品及零件，事后还需要返工改造、卖不出去的产品就报废或降价出售，早成极大的浪费。我们要采用JIT方式就是要消灭这种浪费。
JIT生产线布局一般采用“一个流”生产线，即生产设备按生产流程一字排开，各生产设备节拍保持一致，中间工序之间没有在制品，工序中彻底消除生产过剩浪费。为消除工时浪费一般将这种一字生产线布置成U字形，作业者同时可以在两边操作，消除返程工时的浪费。
从整体上看在JIT没有库存的生产情况下，容易给下道工序带来麻烦，如果我们这条生产线设备出现故障、产生不良就意味着我们生产线需要停线，从而导致我们产品无法输出到下道工序，从而导致下道工序（生产线）也要停线，所以实施JIT生产的企业必须建立起与之相适应的设备保全模式，做到设备不停机，或停机后能快速维修。出现不良能够快速查找出原因，实施对策。这个两“快”同样也是在降低成本，试想一下，如果不是JIT的实施，我们能够做到快速应对设备故障，能保证设备不出现故障（不停机）吗？或停机后能做到快速维修恢复生产吗？没有JIT我们就没有紧张感，这两项“快”不可能做到，事实上这两项“快”都是在给我们消除浪费，都是在降低成本，有些企业很难看出这种两个“快”降成本的方式。
2）第二个支柱自働化
丰田生产方式的第二大支柱是“自働化”，它的目的就是能及时在本工序发现品质问题，做到不生产、不流出不良品。自働化这一个概念是丰田奠基人丰田佐吉提出的。为能实现这一任务，要对生产线及运行体制进行一系列的改善，关键工位要有在线检测、设置防呆防错装置，线上设置安东灯能及时报告问题，发现质量问题立即停线，这种停机模式直到今天还在使用，并总结出“止呼待”的工作模式。
以上就是丰田生产方式的主要内容， 为能实现这两大支柱的使命，我们还需要在生产开展各项细致的基本工作，并使其标准化，用以支撑这两大支柱，丰田在全球有数十家企业，这些企业围绕这两大支柱开展的基本工作是一样的，但各企业会根据自身特点在细化的深度和钻研的程度上不一样，他们有时会派生出一些新方法，所以他们中会有些企业在这方面做的比较好，有些企业在另一方面做的比较好，全球各企业相互学习，共同提高。
三、小结
丰田生产方式产生于丰田的困难时期，出发点就是适应日本市场的小批量多品种低成本的生产方式，手法是消除生产中的浪费，保证品质，是我们今天所倡导保障QCD的具体实际的展开，同时我们认识到它发展到今天已不仅仅是一种生产方式，它也是能够孕育高效公司经营的管理模式，它产生在生产线，但已在公司内各部门广泛开展。追求零浪费、零缺陷是对公司对各项工作的要求。有人比喻它是在干毛净上再挤出水来的方式，它对改善是无止境的，追求也是无止境的，市场规律就是竞争不进则退，我们的毛巾还存在水
，我们不能有停步歇脚想法。
丰田生产方式它还是一种理念，直到今天我们多数人还会用上面丰田生产方式就是在干毛净上再挤出水来的方式来形容，这表明我们看问题方式还有问题，我们大部分人认为毛巾已经干了，而丰田人认为这就是一条明明白白的湿毛巾，不存在他们去挤干毛巾的事，可以说我们永远面对的是湿毛巾。我们在理念相差如此之大，问题出在哪里？是什么遮住我们的眼睛？
丰田生产方式是用了几十年逐步形成和完善（确切地说他还没有完善，它的追求是无止境）的，我们中小企业在实践丰田生产方式不可一蹴，现在不能完全做到按JIT方式生产的，我们可以对现有工序进行改善，做到每天都进步一点点，当我们改善完成后，再提出更高的要求，一年下来就有较明显的改善。
规范转载，请注明出处。
全部评论 （0）