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蔚来最近发了今年一季度的财报。
很早之前就关注蔚来了，前段时间确实对蔚来的处境隐约的有着一种未名的危机感，现在看其财报及市场表现，但似乎也看到了一丝微光。
蔚来现在的情况不容乐观，一季度堪称创下自上市以来最严重单季亏损记录，比2024年底的419亿元直接缩水了差不多四成，资产负债率升至90%以上。
而这个时候，距离蔚来创始人、董事长、CEO李斌此前明确喊出：“今年四季度，蔚来要盈利。”的话的时间已经所剩无几。
财报数据上显露的问题不是孤立的，而是其商业模式、战略选择与市场环境激烈碰撞的集中体现。
按我的观点而言，蔚来其实已经算是站在“悬崖边”了，2025年确乎是其生死之年一样，成败关键在于能否在“高端溢价”与“规模效率”之间找到前所未有的平衡点，并实现前所未有的执行力。
1.“缩水四成”的恐怖含义
截至3月末，公司现金及等价物储备为260亿元，蔚来管理层在财报中强调该资金足以支撑未来12个月运营。
260亿现金储备看似不少，但对比近600亿流动负债和近100亿的季度净现金消耗，其危险性被严重低估。
这已经不能称之为“风险”了，而是非常紧急的“ICU状态”，“风险”仍有可控的范畴，“濒危”就要进行抢救了。
至于管理层所谓“支撑12个月”的说法，其实际是极度依赖二季度销量暴增（7.2-7.5万辆）带来的正向现金流，以及后续融资顺利的情况的。
但现在的问题是，蔚来的融资能力其实是面临着一定程度上的“信任危机”的。
股东权益转负（-3.66亿）是一个极其危险的信号，这意味着资产负债表“技术性破产”。在资本市场对电动车投资日趋谨慎、盈利要求提高的大环境下，蔚来再融资的成本将极其高昂（股权稀释严重）甚至困难。那用债权融资行不行？要知道，负资产状态下，传统金融机构的大门基本不会为你开启。
暂时来看，似乎只有“拆东墙补西墙”了，但这种形式并不具备可持续性，港股配售的37亿相对于季度亏损67.5亿和庞大的资本开支需求，只是杯水车薪。依赖持续融资输血维持换电等重资产投入的模式，在负资产和现金流枯竭面前，已走到尽头。
营收上，蔚来的汽车销售额99.39亿元，同比涨了18.6%，环比却降了43.1%。虽然交付量达到了42094辆，同比增长40.1%，但环比还是降了42.1%。
春节淡季、产品青黄不接（老款清库，新款未上量），蔚来的产品周期管理和供应链韧性的问题暴露无遗。
营收环比降幅大于交付量降幅，说明什么问题呢？单车均价在显著下滑！
这不仅仅是产品结构产生了变化，更是其高端定位开始松动的信号。为了冲量，蔚来可能不得不采取更激进的降价或推出更多中低端定位产品（如萤火虫品牌），这与其长期塑造的高端品牌形象存在根本性冲突。
但“量”与“价”是永恒的悖论。蔚来二季度7.5万辆的目标极其激进（环比78%），要实现它，我想其必然需要：
大幅降价促销（这势必会进一步侵蚀毛利率）。
依赖低价新品牌（如萤火虫，但初期贡献有限且同样面临盈利难题）。
渠道和营销费用激增（这只会加剧亏损）。
如此看来，这几个手段都必然会与其毛利率提升目标（17-18%）形成尖锐矛盾。
2.规模效应未至，降本是唯一生路
“卖得越多亏得越多”的魔咒逃脱不掉，这也是蔚来商业模式最大的痛点，67.5亿的季度亏损（年化近270亿！）在负资产背景下是致命的。
研发（31.8亿）和销售管理（44亿）费用高企，远超汽车销售毛利（约10.1亿）。
“规模效应”在蔚来身上从未真正显现，反而被高昂的“用户企业”运营成本和重资产投入吞噬。
短期内即使是改善了毛利率的情况，长期的压力仍不会就此消失，10.2%的毛利率在行业中不算差（尤其对比某些新势力），但环比下降2.9%就证实了其清库存在一定程度上的压力了。
虽说蔚来搞自研芯片（神玑）带来的成本节省是一个亮点，但其替代范围和降本效果需要时间验证。
电池成本波动、持续价格战压力、为冲量可能的进一步降价，都在威胁毛利率回升。
创始人李斌说要在2025年第四季度实现单季盈利，还要求三品牌合计月销5万辆以上，毛利率达到17%-18%，这个目标挑战巨大，在当下的市场修罗场中，显得异常艰难。
“高端定位”、“用户服务/换电”、“规模化盈利”构成了蔚来的“不可能三角”。在当前资源极度紧张的情况下，它必须做出痛苦的取舍。
坚守高端溢价？则销量规模受限，难以覆盖高昂固定成本和达成盈利所需的规模效应。
全力冲刺销量规模？则必然牺牲价格和品牌高度，侵蚀毛利率，且需要天文数字的营销和渠道投入。
维持重资产换电和极致服务？则持续吞噬现金流，在销量未达绝对规模（远高于当前水平）前是巨大负担。
所以，还是要回到最根本的商业问题上：蔚来到底是什么？
是一个豪华汽车品牌？那它需要更聚焦高端产品，收缩战线，接受更小的规模，追求更高溢价（但这与现有庞大的组织、换电投入不匹配）。
是一个科技出行服务商？那换电网络就变成了它的核心资产，这就需要更开放的平台化、更快实现外部规模化（如合作车企、B端运营车辆），并找到可持续的盈利模式（如按次收费、电池租赁费）。
是一个大众市场电动车企？那“萤火虫”等品牌才是它的未来，需要彻底的成本结构和组织重构，与比亚迪、特斯拉正面拼刺刀，但蔚来高昂的历史包袱将成为巨大拖累（高端品牌形象、换电投入、组织成本）。
李斌将盈利押宝在2025四季度，这是给资本市场最后的承诺。如果届时无法实现，那蔚来面临的问题就很危险了，一是资本市场信心将彻底崩溃，融资渠道基本断绝；二是供应商信心动摇，可能导致供应链断裂；三是用户信心受挫，担心品牌存续和服务保障。
据我的分析，蔚来如果要实现Q4盈利的目标，其前提首先是二季度交付必须达标（7.5万辆），这是产生正向现金流、缓解生存危机的唯一希望。然后是要让降本措施立竿见影，比如单车降1万的目标必须达成。
再一个是新车型（特别是萤火虫）必须快速上量且盈利预期良好，当然，最好就是外部融资（股权或战略投资）可以及时到位，填补负资产的窟窿。
也只有如此，蔚来的危机才有一些解决的希望。
3.说在最后
蔚来依赖外部资本输血的商业模式在现有框架下已彻底失效了，它现在必须证明自己能“造血”，而且是立刻、马上。
换电曾是蔚来最独特的标签和用户体验的核心，但现在，它成了财务的沉重枷锁。蔚来要快速、大规模地将换电从“成本中心”转化为“开放平台”和“收入中心”才能将财务的压力缓释掉。
与宁德时代的合作是正确一步，但速度和规模远远不够。
能否说服更多车企（尤其是非直接竞争对手）加入换电联盟，并设计出各方共赢的商业模式，是决定换电资产价值的关键。
现在的蔚来在资源极度匮乏的当下，同时推进高端（NIO）、中端（阿尔卑斯）、大众（萤火虫）三个品牌，实在是过于高看自己了，使得自己的战线拉长，资源（尤其是资金和注意力）如何精准分配、避免内部倾轧，是巨大挑战。
萤火虫品牌承载着走量的核心使命，但其定位、成本控制、与母品牌区隔能否成功，存在巨大不确定性。
蔚来不缺愿景和战略（甚至有些过多），最缺的是铁血般的执行效率和成本控制能力。李斌提出的降本目标（单车1万）和组织优化，需要前所未有的决心和雷厉风行的手段。
官僚主义、效率低下是当前最大的“内部敌人”。
在众多造车新势力上面，蔚来拥有最忠实的用户群体和较强的品牌溢价。但在生死存亡之际，这种品牌力能否转化为用户愿意为其产品支付足够的溢价（抵抗降价压力）？能否转化为供应商、合作伙伴的信任与支持？这是其高端定位最后的护城河。
时间真的不多了。压力，确实给到了蔚来，给到了李斌。
这是一场只能赢不能输的背水之战。
资本市场和行业的眼睛，都在紧紧盯着这艘曾经的中国新势力旗舰，能否在惊涛骇浪中完成这场史无前例的极限自救。
本文作者 | 东叔
审校 | 童任
配图/封面来源 | 腾讯新闻图库
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