前言
“企业的资源永远是有限的，一旦战略制定，如何推动企业资源的分配，确保战略的落地，我认为是CEO非常重要的任务。”
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1991年开始加入长城汽车，从一个销售助理，一路成长到长城汽车总裁。转眼30年，王凤英最好的年华，都贡献给了长城汽车。
她陪伴着长城汽车从0-1，从1-10，从10-100，从100-1000，带领着长城汽车从一个营收末位的车企“小兄弟”成长为汽车行业的“行业领军者”。利润总额在自主车企中长期居遥遥领先的地位，净利润率直追汽车行业全球第一的保时捷，创造了中国汽车史乃至全球汽车史上的一个奇迹。
长城汽车的成功，在很多人眼里是不同的答案，但依王凤英来看，作为一家没有合资背景和缺乏政府资源的民营车企，在其崛起的背后，战略起到了至关重要的作用。
过去30年间，王凤英作为长城汽车战略的主导人物，亲自操盘了长城汽车整体战略规划与落地的过程。回顾30年长城汽车历史，王凤英对外表示，认为自己只做了三件事：
1、让企业做减法。
2、让决策有共识。
3、让战略能落地。
简单的一句话里，却藏着无数的挑战与艰辛。
01
第一件事：让企业做减法
在克里夫的直播间， 王凤英回顾了30年来长城汽车的发展历程，并将这段历程概括为了四个阶段。
第一个阶段：战术替代战略。这时候的长城汽车，几乎没有战略方面的设计，更关注战术上的差异化竞争。
第二个阶段：全开放的战略。彼时的长城汽车，20多款车型全面铺开，市面上主流车型都有做，却普遍效益不佳。
第三个阶段：聚焦SUV 战略。实施聚焦战略，资源向SUV倾斜，砍掉其他不必要的车型。
第四个阶段：品类创新战略。实施聚焦主干品牌的多品类多品牌战略，向万亿体量迈进。
王凤英表示，从第二阶段到第三阶段的过渡，是长城汽车发展最关键、也是最艰难的历史转折点。此前的长城汽车，更多关注眼下的发展，缺少对长远未来的预判。什么都想做，重点又不突出，“眉毛胡子一把抓”，这让长城汽车在中国车企里一直处于“吊车尾状态”。
而在王凤英看来，长城汽车是靠聚焦发家，在企业小的时候找到了一个足够小但潜力很大的市场——皮卡市场，并在短时间内在这个领域做到了中国第一。
这段经历让她深信，企业想要获得长期的发展，就是要坚持在一个领域里做深、做透，做专、做精，才能做强。
然而，第二阶段的长城汽车，内部高层都更愿意做更多的产品和扩张更大的产能，都想做“加法”，寄希望于“东方不亮西方亮”。像王凤英这样抱着“减法”思想的，只是少数派。
为此，她请来了外部咨询公司里斯战略定位咨询做咨询，以专家的视角和专业的洞察及预判，最终推动长城汽车确立了历史性的关键战略——聚焦SUV战略。
在后来的十几年时间里，王凤英一直坚持着聚焦战略，帮助企业做减法，这成了她的信仰。
也正是她的“减法”，才成就了长城汽车成为第一个跨越年销百万级、营收千万级的企业，第一个被外媒评价为最具价值的中国汽车品牌。
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第二件事：让决策有共识
一个战略的落地，往往是整个组织的行动，如果没有统一的共识，目标就分散，战略落地就会跑偏。
关于决策共识，王凤英坦诚，她和长城汽车决策层的意见并非总是一致，经常有争论和胶着。但在一次次思想交锋中，彼此之间才逐渐建立了信任感和共识力。
回顾长城汽车的战略转型与升级历程，王凤英表示为了促进内部决策有共识，做了大量的工作。
对此，她举了一个鲜明的例子。当初长城汽车在战略上决策了聚焦 SUV，但真正聚焦落地，又过渡了3 年。这三年之内，SUV 战略是在骑墙状态。
“在战略推进过程中，越创新的战略，难度越大，阻力越大，一遇困难就左右摇摆，这是企业高层未坚定决心，未达成共识的重要表现。也称之为战略骑墙。”
怎么个骑墙法呢？王凤英分享了长城汽车当时的境况：
首先，当时已上市的轿车和正在开发的轿车产品，并没有真正停下来，市场还在卖。大家还是心存侥幸，认为也许卖着卖着或许会出现转机。
其次，新战略的效果并不能马上就能看出来，这个过程对很多内部人员来说是一种煎熬，因此，难以真正将资源聚焦于SUV，战略上反反复复。
而作为主导战略的人，王凤英习惯看全局、看未来、看竞争，比他人看得更多。她深刻地意识到，一旦企业处于战略骑墙的状态，既定的战略就很难落地，最终企业将哪路都不讨好。
为此，王凤英花了大量的精力推动企业对战略决策的共识。
比如，通过对假设方案的对比性推演，以及引入外部专家和专业预判，将明明白白的推演分析结果，摆在了企业高层们的面前，终于让处于摇摆状态的企业高层坚定决心，真正拧成一条绳，推动长城汽车聚焦战略的落地。
“我认为，一个企业的 CEO，最重要的一个能力，就是在战略分歧点上，推动企业达成决策共识的能力。”王凤英表示。
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第三件事：让战略能落地
推动企业决策层达成战略共识后，王凤英的任务只完成了一半。战略规划后，如何才能确保战略能落地执行？对于任何一个CEO来讲，都是极大的挑战。
到了长城汽车发展的第四阶段——品类创新阶段，长城汽车实行了聚焦SUV的多品牌多品类战略，旗下形成了以哈弗SUV为主干，多个新品类、新品牌铺开的品牌布局。
这是战略的极大创新，在车企中是史无前例的。也正是因为创新之巨，所有外界都在等着看长城汽车究竟能“玩出什么花来”。
不得不说，一个车企，同时驾驭哈弗 SUV、炮皮卡、欧拉电动车、沙龙机甲车、坦克智能越野车五大品牌，这在战略落地上是一种极大的挑战。
首先是资源的匹配问题。如果企业新老业务、新老战略平均用力，像哥儿们分家一样，没有足够的资源向新战略匹配，往往出现夹生饭现象。以有限的人力、物力开发有限数量的产品，哪个优先呢？哪个优选团队、优先计划呢？不能眉毛胡子一把抓，一定要分个先后、分个轻重缓急。
其次是组织创新、机制创新。五大品牌独立经营，意味着5个作战单元。如何统筹好5大团队的独立作战，确保整个组织朝着既定目标前进，达成企业最终目标？同样也极为考验组织管理能力。
可以说，资源、组织、机制上，任何一环的协调整合失败，都会造成长城汽车品类战略落地的失败，对长城汽车的发展都是致命的打击。
但作为主导战略的王凤英，从不惧挑战。长城汽车的资源和机制在她手中彻底盘活了：
资源的匹配上，从供应链到研发，到领先的技术创新，她整合全球资源，牵头为长城汽车打造了全明星阵容——全球知名品牌供应链、科技先锋、知名专家，一切以领先为前提整合资源。
组织创新上，本着五大品牌独立经营的原则，王凤英构建了五大品牌作战群，每一款车为一个作战单元。一个作战群，就是三合一的独立团——由品牌总经理+研发经理+营销经理构成，跑通产品到营销再到品牌的闭环，作战更灵活。
机制创新上，王凤英完全按照新团队、新机制构建激励模式，打造出创新火箭队，这样的团队跑得快、干得成，重奖之下必出勇夫，大大激发了独立作战群的奋斗激情。
“大研发、大制造、大供应链、大数据、大能源等等与作战群形成强大的矩阵关系，前端项目的成功也关联到后资源方矩阵群的激励强度，这样能确保支撑每一个品牌的资源到位。”王凤英分享道。
强悍的战略统筹力，让王凤英在业界出了名，获得了汽车界“铁娘子”的称号。
也正是因为这种战略统筹力，长城汽车的战略才能真正地落地，在落地的过程中不跑偏不走样，得以取得巨大增长。
04
为企业赋能——新身份：创业导师！
长城汽车30 年的战略实践，王凤英对企业的战略规划和战略落地，有许多体会。
她认为，一个企业赢也战略，输也战略。一个成功的战略，离不开精准不走样的落地执行。企业在战略执行上，常由于不得法，导致战略落地跑偏。
战略落地对大多数企业而言，是有很大挑战的。挑战的是，认同之下的协同能力；挑战的是，执行策略之上的创新能力，以及落地过程中的纠偏能力。这个过程，是可以有适用的方法论和底层逻辑的。
王凤英坦言，长城汽车聚焦战略的推进，其实并不是一帆风顺的，也走过许多弯路，进入过许多误区。比如前面提到的战略骑墙，再比如执行走样、搭便车等等现象。
为了避免今后再走弯路，她根据自己的实践和长期的观察，将自己在战略落地上走过的坑、吸取的教训进行了一次又一次的总结复盘，归纳出一套确保战略不走样的落地执行的方法论——“战略落地关键五步法”。
这其中包括：
第一步：导入品类创新的方法论，为公司管理高层和执行团队，植入品类创新的基因。
第二步：通过老板宣贯战略和诠释价值、核心管理层深度创新设计战略配称， 并将战略分解为作战图等方式，在公司导入增长战略方案。
第三步：通过打造新团队、聚焦内部资源、整合外部资源，实现公司资源向新战略的匹配倾斜。
第四步：瞄准战略的核心，打造第一把尖刀计划，设计最具杀伤力的战术，进行核心突破。
第五步：针对突破性战术，及时复盘，进一步完善和纠偏系列战术性配称计划。掌握节奏，全面推进战略大计划。
每一步之下，又有着详实的行动方略。限于篇幅，这里不过多表述。
她将自己总结的方法论，分享给了多年的好友里斯全球CEO张云。作为战略专家的张云，曾为数千位企业家讲授战略定位课程，还未听完王凤英的分享，便已经意识到她这套方法论的价值，立马问道：你愿不愿意来我的课上分享？
就此，一个擅长于做战略定位规划的中国顶尖战略专家，一个擅长于做战略落地执行的千亿名企CEO，达成了合作的想法。
“未来我有两个打算：一个是以外部视角帮助长城战略创新。另一个是利用多年的战略实践经验，帮助众多企业或者创业者战略创新，推动战略有效落地。我信仰张云老师的品类创新方法论。我相信这个方法论，加上我的“战略落地五步法”，将帮助越来越多的中国企业取得更多的成功。“王凤英对克里夫表示。
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