汽后小黄说‖
成与不成且不论，先吹个牛逼再说
在汽车后市场，无视自身问题，却将失败归咎于外部环境的案例屡见不鲜。近日，车享家再次成为焦点。据穹眼财经独家披露，上海车享家汽车科技服务有限公司（简称“车享家”）即将与上海汽车工业销售有限公司（简称“上汽销”）合并，并启动大规模裁员以降低成本。

从创立到雄心勃勃地宣布将打造12000家门店，再到如今，“车享”已经走过了整整十年。了解其历史的人都知道，“车享”最初源于上汽的一个独立售后项目。而更早之前，它还与壳牌携手合作过“捷飞络”项目。遗憾的是，“捷飞络”并未能持续太久，而“车享”的前身，在鼎盛时期曾拥有遍布全国的200多家加盟商，实力不俗。
在2012年左右，“车享”前身的总部不仅在顶层设计、经营模式及组织架构上达到了业界顶尖水平，更拥有了属于自己的企业门户网站，初步具备了线上采销功能。尽管当时受限于网络电子支付技术的滞后性，未能实现线上交易，但其前瞻性和实力已可见一斑。

与其他同期互联网企业相比，“车享”的前身无疑更显成熟与强大。在当时，途虎等新兴企业还在摸索中前行，而“车享”已经站在了行业的制高点上。
和“车享”的命运相似，“好快省”也在疫情前戛然而止，尽管其存在时间不足十年。而“车享”则恰好走过了完整的十年。这十年间，企业经历的风风雨雨，与人的生命历程何其相似。

在巅峰时期，“车享”拥有2500家门店，然而如今，恐怕已所剩无几。这不禁让人思考，为何如此强大的“车享”们，最终还是难以在市场上立足？理论上，它们拥有上汽集团的强大支持，资源、资金和人才都应有尽有。更早之前，还成功获得了两轮融资，并借鉴了兄弟案例的宝贵经验。

然而，现实却给了这些“车享”们沉重的打击。有人将其归因于佛系态度，有人认为是模式上的不足，而我的老友黄卫强则直言不讳地指出，这是人祸。他连篇累牍地批评“车享”，直到自己离世。尽管如此，“车享”依然未能摆脱困境。更令人意想不到的是，在他离世后不到一百天，“车享”却迅速消亡。

而在我看来，“车享”以及“好快省”的失败，表面原因是战略策略的失误，但深层次的原因，则是所谓的“人祸”。这里所说的“人祸”，并非贬义，而是指在决策过程中人为因素导致的错误。正是这些错误，导致了后续战略、策略及执行层面的种种问题，甚至出现了严重失误。

例如，在初期阶段，他们盲目地推行直营模式，全面取消了之前经过验证且取得成功的综修厂加盟模式。又如，他们过早地设定了雄心勃勃的目标，如开设12000家直营店，这显然是不切实际的。再如，他们过度自信，认为自身地位稳固，因此不参与价格战，也不进行任何营销活动。此外，门店经营模式的单一化也是一个问题，这实际上与“捷飞络”的模式相似。这种模式在美国可能适用，但在中国却行不通，因为没有线上流量的引流。相比之下，途虎等拥有线上流量的加持的门店生意则更加兴旺。
而“车享”在直营模式的束缚下，加之对消费互联网时代的隔膜，种种失误导致其难以立足。消费互联网时代的核心在于线上线下同步运作，通过融资、补贴和价格战等方式培养车主的线上消费习惯。尽管这种模式烧钱且风险高，但已被证明是行之有效的。

对于“车享”而言，其背后的上汽集团虽财力雄厚，但若高管们能更积极进取、勇于创新，及时发现并纠正错误，或许能避免今日之困境。然而，上汽最终选择放弃“车享”，或许并非完全因其表现不佳。从财报数据来看，上汽集团正面临前所未有的困境，此时选择瘦身裁员、优化资产配置显得尤为必要。

把不良资产或项目进行砍掉、关闭或合并，是改善财务状况、扶持盈利项目和支持新产品研发的关键举措。对于上汽而言，现在必须回归造车卖车的本质，而非继续追求其“看、选、买、用、卖”全生命周期一站式汽车服务平台的宏伟目标。
有时候，过度的思考并不总是带来益处。正如古人所言，过多的思虑往往让人迷失方向。然而，关键在于能否将思考转化为行动。如今，上汽集团正在调整其战略，回归造车卖车的核心业务，这无疑是一个明智的决策。那么，阿里和京东等巨头是否也需要审视自身，回归各自的本位呢？他们的本位究竟何在？如果他们选择像拼多多那样回归本位，又将会迎来怎样的变革？特别是对于阿里巴巴这样的行业领军企业而言，其决策无疑将引发市场的广泛关注。