理想汽车这次调整，不能不说挺有意思的。
其实我觉得，李想他一直都不是那种喜欢一直保持静止的人，从早期的造车不要太复杂，轻量化策略，五年拼命造车，到现在不断架构再调整，这也挺符合我一直的感觉：他算得上是个战术型的CEO。
你看，今年部署得很透明：先是把组织部和人力资源部合在一起，整合到产品和战略集团，负责杨海山，直接向他汇报。我们不妨想：这是要让人事和战略更贴近一些，打破行政壁垒。毕竟，人才、战略都在第一线，单纯的人事部门不一定理解市场变化的节奏。这样的布局，明显更强调敏捷。
还有关注点：以前理想的架构，有点瘟疫般的繁琐。本身车企都在自我折腾，组织变革不断。这么一折腾，不光是调整组织关系，可能更多是塑造一种快速反应、扁平化的文化。
我跟朋友聊到这个事，他说：他们是不是想团队更扁平点？少点层级，能快点回应市场。我觉得也有人在心里暗示：未来大趋势是数字化、敏捷，不是靠几个层级长得高就稳，理想其实在往这个方向逼。
不过我也得承认，任何大刀阔斧的架构调整，风险都不少。你不知道，这次调整能不能抓住点子。毕竟，理想的车除了技术外，还是个供应链的复杂过程。供应链就像个交响乐队，节奏快了点就乱了。去年我翻了翻理想的生产数据，10月交付3.17万辆新车——这个数字其实挺正常，估算每辆车以25小时全成本（不算研发，光生产、归校、交付），大概在1万块左右。
但这背后，供应链的博弈其实很激烈。零部件厂那么多，谁能保证稳定供应？尤其，电池供货，一直是鸡肋。去年看到某供应商还因为芯片断供卡住了几周。就算今年稍好，让我比较在意的，是理想怎么能继续保证质量、降低成本。
你说，供应链和研发就像一家人做饭：人多，各有偏好。有人喜欢用某个供应商的料，觉得相性好；也有人临时换了供货商，发现味道变了。所以，理想的供应链梳理，不可能一蹴而就。我估算——就算理想想降低10%的采购成本，光是找新供应商、搞验证，都得半年时间。
再拿车市对比，今年几家包括蔚来、小鹏都在补血，拼得更凶。刚才我翻了下笔记：10月理想交付3.17万辆，明显比去年同期涨了一倍多，但市场占比还是很有限。对比同价位的比亚迪汉，实际细看：比亚迪汉的续航要略胜一筹，且价格还更优一些。
但真要讲差异——理想最大的卖点，还是家庭用车，空间大、配置高这个点。去年我试驾了一辆理想ONE，顿时觉得价格略贵，但性能还是挺实实在在的。我个朋友——车店销售员，他说：客户反映，买理想主要是看空间和配置，续航有时候不是第一要素，尤其是城市家庭。我刚才翻了下我的相册，看到那次试驾时，车内满塞娃娃、宠物，还有一堆咖啡包。
聊到这里，我在想：理想如果要真大规模靠智能化突围，成本压力还是个事。毕竟，AI芯片、自动驾驶硬件都还在门槛上跌跌撞撞。你知道，一辆车上的自动驾驶传感器和芯片，光是一套成本就不低，估算大概2-4万吧（估的非常粗略，不一定准），如果要实现真正的自动驾驶，大概还得再花费几亿研发。
（这段先按下不表）说到研发，理想的方案其实还算合理。人员多了，资金够用，很多技术不是短时间就能搞定的。大家说理想的研发流程挺扎实的：从底层的电池技术，到动力电控，再到智能座舱，都是逐步铺开。
但问题是：就算架构调整，到底能不能让研发效率提升？我挺怀疑的。毕竟，整车研发还涉及很多惯性 —— 你碰到的技术墙很多，优化流程、买点套路是可以的，但要真正压缩研发周期，可能还差点意思。也有人说，理想的目标是快进快出，我觉得，理念是对的，但执行远不及想象中顺利。
话说，我刚才翻了下笔记，去年的研发投入占营收的比例还挺高，大概接近15%（没细想过这个比例能不能再调低点）。理想想在快速变革中做的还不错，就是研发和制造的叠加效率还能再提高。
这让我又想到一个问题：在这样的架构调整下，会不会让管理变得更复杂？杨海山接管人事部，意味着更需要跟产品、战略联动。我觉得之所以敢这么折腾，是李想觉得：只有把人和战术结合起来，才能在激烈的市场中活下来。
不过我想问，你觉得他们在实际操作中，会不会陷入折腾过度的陷阱？我有点担心，尤其是管理层要面对的碎片化工作量会不会大幅增加。
（这段先按下不表）我还记得有个销售人员跟我说：理想的车辆太家庭、太实际，但有时候体验感还不够——悬挂调试、动力响应，总觉得还差点意思。
这也是我一直想问的问题：在追求效率和品味之间，怎么把握？
说句题外话，我一直琢磨：理想今年的交付增长，能不能持续？市场的空间究竟在哪？这个，估算不一定准，但我觉得太依赖内需，可能会像去年一样，要不断破局。
最后的想问：你觉得理想这次的架构调整，是短期应对还是长线布局？还是说，背后藏着更深的策略我没看到的？这点真挺有趣的——像这种公司，多少高层游戏也算看不懂的范畴。
总归一句，市场就在眼前，而我心里总觉得，一旦供应链稍笨一点，整车成本就会像个巨大乌龟。你觉得，理想要怎么才能在激烈的战场里，稳住脚跟，跑得更快一些？
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