前言：你每天用的APP、开的车，可能都藏着同一种“基因”
早上用滴滴打车上班，路过便利店用支付宝付款，午休时刷拼多多挑好物，下班开着小鹏汽车接孩子——你有没有想过，这些融入日常的生活场景，背后都站着两家企业的“毕业生”？
互联网与新能源汽车，这两个承载着中国经济未来的核心赛道，2024年合计创造了34万亿元的市场规模，占全国GDP的四分之一。更惊人的是，这两个行业里半数以上的头部企业高管，都带着阿里巴巴或吉利汽车的“烙印”。
滴滴程维、小鹏何小鹏、拼多多孙彤宇、威马沈晖……这些搅动行业风云的名字，都曾在阿里或吉利的体系内成长。当李书福怒怼“新势力全靠挖我人活着”，当马云的“200个CEO”愿景逐渐落地，我们不得不问：这两家看似无关的企业，为何能成为各自行业的“黄埔军校”？它们输出的不仅是人才，更是怎样的行业基因？
一、阿里：10万“橙军”出征，改写中国互联网版图
2025年双11刚过，天猫成交额再破纪录的同时，一份“阿里系创业图谱”在创投圈流传：从出行巨头滴滴到电商新贵拼多多，从旅游平台同程到智能汽车小鹏，16家上市公司、22家独角兽企业的掌舵人，都曾是阿里的一员。这个被称为“前橙会”的离职员工组织，如今已是中国创业圈最有分量的“校友会”。
湖畔花园的火种：从18人到10万“创业者”
1999年春天的杭州，湖畔花园一套150平方米的民宅里，马云对着17个追随者举起摄像机：“今天我们要做一家生存102年的公司。”没人能想到，这个连办公桌椅都凑不齐的小团队，会成为中国互联网人才的“黄埔一期”。
创业初期的阿里，是“苦行僧”式的修炼场。35个人挤在一个房间办公，每天工作18小时，深夜就睡在会议室的地铺里。马云定下铁规矩：租房必须离公司步行10分钟以内，不许向亲友借钱创业。这种“背水一战”的氛围，让早期员工养成了“搞定再谈”的执行力——这后来成了阿里系创业者最鲜明的标签。
真正让阿里从“草台班子”变正规军的，是蔡崇信的加入。1999年，这位拿着百万年薪的风投大佬，在杭州与马云长谈两天后，毅然放弃高薪出任阿里CFO。他带来的不仅是高盛500万美元的天使投资，更是一套规范的财务体系和管理逻辑。当2000年软银孙正义带着2000万美元找上门时，蔡崇信已经为阿里搭建好了接住这笔投资的“骨架”。
从那时起，阿里就形成了“培养人优先于做业务”的传统。截至2025年，阿里累计离职员工超过10万人，相当于其现有员工总数的80%。但这些“前橙人”没有散落天涯，反而像蒲公英的种子，在互联网的各个角落扎根结果。“前橙会”2024年数据显示，阿里系创业公司累计融资超3000亿元，创造了超过50万个就业岗位——这比阿里自身的员工数还要多3倍。
“六脉神剑”的魔力：刻在骨子里的创业基因
滴滴创始人程维至今记得，2012年从支付宝离职时，他带走的不是资源，而是阿里的“客户第一”理念。刚创办滴滴时，他带着团队在 Beijing 火车站蹲点，给出租车司机端茶倒水，手把手教他们用APP。这种“接地气”的打法，正是来自阿里B2B业务时期“跑遍全国中小企业”的传统。
阿里系创业者的共性，都源于一套被称为“六脉神剑”的企业文化。2001年，阿里第一任COO关明生提出“独孤九剑”价值观，2004年马云将其精简为“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”六大核心。这套价值观不是挂在墙上的标语，而是融入考核的硬指标——阿里员工的绩效中，价值观占比高达50%。
2019年马云退休时，“六脉神剑”升级为更接地气的6句话，其中“今天最好的表现是明天最低的要求”，成了何小鹏创业路上的座右铭。2017年从阿里离职创办小鹏汽车后，他把阿里的“OKR管理法”带到新公司，要求团队每季度的目标都要比上一季度提升30%。这种“自虐式”的成长要求，让小鹏在智能驾驶领域实现了后来居上。
阿里的人才培养体系，就像一所“创业大学”。在这里，员工不仅能接触到从0到1的项目全流程，还能学到跨部门协作的逻辑。拼多多的早期团队中，有不少来自阿里淘宝的运营专家，他们把“千人千面”的算法逻辑用到电商拼团中，让拼多多在短短5年内就超越了京东的活跃用户数。正如马云所说：“阿里培养的不是打工者，而是能独当一面的创业者。”
从电商到造车：阿里系的跨界野心
最能体现阿里人才“兼容性”的，是何小鹏的跨界创业。这位曾在阿里担任移动事业群总裁的技术专家，从未接触过汽车行业，却在2024年带领小鹏汽车实现了超千亿元市值。他的秘诀，是把阿里的互联网思维用到造车中——将汽车视为“四个轮子的智能终端”，先做用户体验，再做硬件制造。
这种跨界能力，源于阿里内部的“轮岗文化”。阿里要求核心员工每3-5年必须轮岗到新业务线，比如从淘宝到支付宝，从阿里云到菜鸟网络。这种培养方式，让员工具备了跨领域的视野。满帮集团董事长张晖，就是从阿里B2B业务转到菜鸟物流，后来创办满帮时，他把物流信息化的经验用到货车调度中，解决了“空驶率高”的行业痛点。
如今，阿里系创业者已经渗透到互联网的每一个细分领域：做企业服务的滴普科技、做直播电商的壹网壹创、做智能办公的钉钉……这些企业看似无关，却都带着阿里的基因：以用户为中心、用数据驱动决策、快速迭代试错。马云当年“中国500家好公司中有200家CEO来自阿里”的愿景，正在一步步变成现实。
二、吉利：从放牛娃到“汽车黄埔”，撑起新能源半壁江山
2025年广州车展上，李书福的一句“新势力全靠挖我人活着”，让台下的新能源车企高管集体沉默。这句看似夸张的吐槽，却有着扎实的数据支撑：猎聘网2024年报告显示，新能源车企的核心技术岗中，37%的工程师来自吉利；蔚来、理想、小鹏的研发负责人，都曾在吉利担任要职。
从1997年创办时的“三无企业”（无技术、无资金、无资质），到如今吞并沃尔沃、入股奔驰的全球车企，吉利不仅改写了中国汽车工业的历史，更成为新能源时代的“人才蓄水池”。
并购沃尔沃的意外收获：打造“国际化人才军团”
2010年，当李书福以18亿美元收购沃尔沃时，整个行业都在嘲笑他“蛇吞象”。没人想到，这场并购最大的财富不是沃尔沃的技术，而是一套国际化的人才培养体系。
威马汽车创始人沈晖，就是这场并购的核心操盘手。作为吉利控股集团前副总裁，他全程参与了沃尔沃的收购谈判和整合工作。2015年离职创业时，他带走的不仅是200名核心技术人员，更是沃尔沃的“模块化生产”理念。威马之所以能成为最早实现量产的造车新势力之一，正是因为沈晖把吉利并购沃尔沃的经验，用到了供应链搭建上。
收购沃尔沃后，吉利推出了“人才双循环”计划：让中国员工到沃尔沃瑞典总部学习技术，同时把沃尔沃的专家请到吉利任职。前沃尔沃CTO方浩瀚加入吉利后，主导了CMA架构的研发，这套架构后来被用到吉利、领克、极星等多个品牌上，成为中国车企首个国际化的汽车平台。
这种“内外结合”的培养方式，让吉利的人才具备了稀缺的综合能力。比如曾任吉利汽车研究院院长的胡峥楠，既懂传统汽车的底盘调校，又熟悉智能驾驶的软件逻辑。他跳槽到某造车新势力后，仅用18个月就推出了首款车型，让该企业成为全球最快实现盈利的新能源车企。
“左厂右校”模式：从校园到车间的人才流水线
吉利的人才培养，早已延伸到校园。1997年，就在吉利刚拿到汽车生产资质时，李书福创办了浙江汽车职业技术学院。他的想法很简单：“造车需要工匠，与其从外面挖，不如自己培养。”
30年来，吉利累计投入超百亿元，建立了7所本专科院校，培养出近20万毕业生。这些学生有一个独特的身份：“准吉利人”。吉利独创的“左厂右校”模式，让产业基地与学校同步建设，学生在课堂上学理论，转身就能到隔壁的工厂参与真实项目。在吉利杭州湾基地，学生们能亲手组装沃尔沃的发动机，这种“沉浸式”培养，让毕业生的就业率高达95%以上。
2024年从吉利汽车学院毕业的王磊，入职蔚来后直接参与了ES8的改款项目。他说：“在学校时就跟着师傅调试过底盘，到蔚来后几乎不用适应期。”像王磊这样的毕业生，80%都进入了汽车行业，其中4万人成为吉利的技术骨干，剩下的则散落到各大新能源车企，成为技术中坚。
除了职业教育，吉利还与清华大学、浙江大学等高校合作，设立“吉利奖学金”和联合实验室。这种“金字塔式”的人才培养体系，让吉利既有接地气的技术工人，又有顶尖的研发人才。截至2025年，吉利的核心研发人员占比达28%，在三电系统、智能驾驶等领域的专利数量，连续5年位居中国车企第一。
“时光工程”的底气：让人才“从0到1”成长
在吉利内部，有一个名为“时光工程”的人才计划：选拔有潜力的年轻员工，让他们全程参与新车型的研发、生产、销售。这个计划的目标很明确：培养能独立操盘项目的“全才”。
领克品牌的营销负责人陈思英，就是“时光工程”的受益者。他从吉利的基层销售做起，参与了领克品牌的创立，从产品定位到市场推广，全程深度参与。2023年，他跳槽到长城汽车担任营销副总裁，把领克的“潮牌营销”理念带到长城，让欧拉品牌的销量增长了120%。
吉利的人才之所以被争抢，核心在于他们具备“从0到1”的完整经验。传统车企的员工往往只负责单一环节，而吉利的员工能接触到从研发、生产到供应链管理的全流程。比如极星汽车的研发团队，大多来自吉利并购沃尔沃的整合团队，他们既懂豪华品牌的品质控制，又熟悉新能源汽车的技术趋势，这种复合型人才正是新势力车企最稀缺的。
李书福曾说：“吉利的竞争力，不是技术，不是资金，而是人才。”如今，吉利的人才输出已经形成了一个良性循环：输出的人才带动了整个新能源行业的发展，而行业的发展又反过来吸引更多人才加入吉利。2024年，吉利的校招录取比例达到1:50，成为工科毕业生最向往的企业之一。
三、不止是“黄埔军校”：中国企业的人才觉醒
当阿里和吉利成为“人才摇篮”时，我们更应该看到背后的行业逻辑：一个企业的真正价值，不仅在于创造多少利润，更在于为行业培养多少人才。这两家企业的共同点，都是把人才培养当成核心战略，而不是业务的附属品。
阿里的“六脉神剑”和吉利的“左厂右校”，本质上都是在搭建一套可复制的人才培养体系。阿里通过价值观塑造，让员工具备创业的思维；吉利通过产教融合，让员工掌握扎实的技术。这两种模式，分别代表了互联网和制造业的人才培养方向。
对普通人来说，阿里和吉利的人才故事也有着现实意义。程维从支付宝的普通员工成长为滴滴创始人，沈晖从并购顾问变成造车新势力掌舵人，这些案例告诉我们：选择一个能提供成长平台的企业，比眼前的薪资更重要。而对企业来说，阿里和吉利的经验证明：只有把人才培养放在首位，才能在激烈的竞争中保持长久的竞争力。
如今，34万亿的赛道还在不断扩大，互联网和新能源汽车的融合也越来越深。阿里系的互联网人才和吉利系的汽车人才，正在联手打造“智能汽车”这个新物种。当何小鹏带着阿里的基因，与吉利培养的技术团队合作时，我们看到的不仅是两家企业的人才流动，更是中国产业升级的力量。
结语：最好的企业，是成就人的企业
马云在退休时说：“阿里最大的贡献，是培养了一大批创业者。”李书福也表示：“吉利的目标，是为中国汽车行业培养100万人才。”这两位企业家的格局，正是阿里和吉利成为“黄埔军校”的核心原因。
一个健康的行业生态，需要这样的“人才孵化器”。当越来越多的企业像阿里和吉利一样，把人才培养当成使命，中国的产业升级才能有源源不断的动力。而那些从这些企业走出来的人才，就像一颗颗火种，正在点燃中国经济的新希望。
你身边有没有来自阿里或吉利的从业者？他们身上有哪些独特的职业特质？欢迎在评论区分享你的故事，一起探讨中国企业的人才密码。
全部评论 （0）