为了把价格打下来，理想汽车有多拼吗？连汽车的电池都开始混装了

为了把价格打下来，理想汽车有多拼吗？连汽车的电池都开始混装了

你有没有过这样的经历？看中一款特别心仪的商品，功能、设计都戳中你的喜好，可一看价格，心里的小火苗“噗”一下就灭了。那种感觉，真挺遗憾的。其实，在竞争激烈的新能源汽车市场，车企们同样在绞尽脑汁，想方设法把价格做得更亲民，让更多消费者能把心仪的好车开回家。理想汽车最近的一系列动作，就生动诠释了什么叫“拼尽全力”让价格更接地气。他们甚至使出了一招让不少人惊讶的“组合拳”——连核心的电池包，都开始采用不同供应商的产品混装了！

这背后，是一场关于“安全线”的保卫战。 对于造车新势力来说，20%的毛利率被普遍视为一条生命线。理想汽车的创始人李想多次强调过，健康的毛利率就像是企业的“血液”。只有维持在这个水平之上，企业才有足够的底气去持续投入研发、优化交付服务，保证长期健康发展，最终受益的还是消费者。然而，市场竞争的残酷远超想象。年初一款被寄予厚望的纯电新车MEGA出师不利，不仅打乱了理想的节奏，也让其毛利率承受了巨大的下行压力。从一季度到二季度，这个关键数字从20.6%滑落到了19.5%。别小看这1.1个百分点的差距，它意味着理想必须立刻行动起来，多管齐下，把成本“拧干”。

那么，理想到底有多拼？

第一招：向供应链“挖潜”，深度合作找共赢。 为了守住这条生命线，理想汽车的团队使出了浑身解数。供应链是成本的大头，这里自然成了“主战场”。听说二季度开始，理想的供应链团队就开启了密集的谈判。他们的目标很明确：在保证质量的前提下，尽可能优化采购成本。理想作为采购量巨大的客户，在谈判桌上拥有不小的话语权。一位供应商的内部人士透露，那段时间谈判非常激烈，“理想表达了重新谈价的强烈意愿，甚至一度想把价格压到非常接近成本线的位置。”几轮拉锯下来，双方最终达成了新的合作方案：零部件价格确实下探了，但理想也承诺了未来更大的采购规模作为交换。比如，如果一辆车需要一块显示屏，理想承诺采购50万件，那就意味着他们必须卖出50万辆车才能兑现承诺。这其实是一种“深度绑定”，理想拿到了更优的价格，供应商则获得了长期稳定的大订单。当然，这个过程充满挑战。有供应商坦言，现在上游供应链已经卷到“卷不了，就淘汰”的地步。规模较小的供应商，为了维持工厂运转，有时不得不接受更苛刻的条件；而像宁德时代这样的巨头，则拥有更强的议价能力。这也解释了为什么理想在部分车型（如L6）上开始尝试欣旺达的电池。这并非简单的“减配”，而是在确保电池性能和安全符合标准的前提下，通过引入更多合格的供应商伙伴，形成良性竞争，最终目的还是为了优化整体成本结构，让利消费者。这是一种成熟商业环境下常见的供应链管理策略，目的是提高效率，降低单一依赖风险。

第二招：销售体系大变革，效率就是战斗力。 光靠供应链还不够，理想深知，车必须卖得出去，卖得多，才能摊薄成本，维持良性循环。 于是，一场围绕“卖车”的效率革命也轰轰烈烈地展开了。首先是产品线快速调整。MEGA受挫后，理想迅速将资源向更受欢迎的L系列倾斜，并果断决策：L系列全系降价！同时，火速推出定位更亲民、售价首次下探到30万以内的理想L6。这款车精准切入市场，上市后迅速成为销量担当，仅二季度就卖出了3.9万台，撑起了理想近四成的销量，有力地稳住了大盘。其次是销售团队和渠道的优化。一位离职的销售坦言：“今年开始，业绩考核压力明显加大了，末位淘汰不再是说说而已。同时，提成机制也向高绩效销售大幅倾斜。”这种“强激励、高压力”的模式，虽然带来高于行业平均的人员流动率，但也确实激发了销售团队的狼性。同时，理想也在加速优化门店布局，增加位置更好、规模更大的中心店比例，并大力拓展抖音等线上渠道。财报显示，这些线上尝试带来了显著的销售线索增量。权力也下放了，省区有了更多自主权，能更灵活地应对本地市场。一切围绕的核心，就是更快、更高效地把车交到用户手上。

第三招：精打细算过日子，内部也要“拧毛巾”。 降本增效是全方位的。除了外部供应链和销售，理想内部的组织架构也在同步调整。今年5月，理想进行了一轮人员优化，整体比例不小。二季度财报清晰地反映了变化：员工总数从去年底的31591人减少到今年6月底的30899人。其中，研发人员缩减了20%，行政和销售人员数量也有下降，而生产人员则增加了16%。这种结构性调整，目的就是聚焦核心业务，提升人效。财报数据也印证了效果：员工薪酬的下降直接带动了研发费用和销售管理费用的环比降低。每一分钱，都要花在刀刃上。

拼尽全力，效果如何？ 理想这一系列“组合拳”打下来，效果是立竿见影的。销量数据是最有力的证明：经历年初的低谷后，从4月到8月，理想的月度交付量像爬楼梯一样稳步上升——2.58万、3.5万、4.78万、5.1万、4.81万。销量的快速回暖，是整个体系共同努力的结果。虽然上半年18.9万辆的总交付量只完成了最初超高目标的37.8%（后来目标已务实调整为50万辆），但修复能力已经充分展现。二季度317亿的营收创下单季新高，同比增长10.6%，这都是销量拉升带来的。虽然净利润同比下滑，但千亿级的现金储备依然为未来发展提供了强大的安全垫。更重要的是，在财报电话会上，理想给出了积极的预期：随着规模效应的进一步发挥和销售政策的持续优化，第三季度车辆毛利率和整体毛利率都有望回升，特别是整体毛利率，目标重回20%以上那条至关重要的“安全线”。

回看理想这一路，从毛利率承压，到供应链的精打细算（包括电池供应的多元化策略），再到销售体系的变革提速，最后到内部组织的优化调整，每一步都围绕着同一个核心目标：在保证产品力和服务的前提下，竭尽所能地优化成本、提升效率，把价格做得更有竞争力。 混装电池，只是这个宏大系统工程中一个引人注目的具体体现。它并非妥协，而是一种在复杂市场环境和严苛成本压力下，寻求最优解的务实选择。所有这一切的“拼”，最终都是为了一个朴素而真诚的愿望：让更多消费者能够轻松拥抱技术进步带来的美好出行体验，让“理想”的车，离更多普通家庭的生活更近一点。这不仅是商业智慧，更是一份对用户的诚意。