蔚来三品牌深度整合 盈利焦虑藏不住了

蔚来三品牌深度整合 盈利焦虑藏不住了

试想你家小区同时开张三家便利店：高端进口超市、平价零食铺、社区菜摊。三家店共用一套收银系统、同一批理货员、同个仓库库存。蔚来汽车正在把这种“全家桶式”整合搬到造车领域——乐道和萤火虫两个子品牌被拆解重组，研发销售部门直接并入蔚来主品牌体系。

拆开蔚来2025年5月的组织架构图，能看见乐道事业部被切成七块：产品研发塞进主品牌技术池，区域销售并入蔚来门店网，用户服务绑上换电业务线。原乐道总裁办公室现在挂着“产品体验指挥部”的牌子，李斌每天要在这里盯三小时。

这种整合比想象中更彻底。天津某蔚来展厅的销售顾问现在要同时推销三款车：40万的ES8、23万的乐道L60、11万的萤火虫。他们的工资单上新增了“多品牌提成系数”，但客户常常分不清三个LOGO的区别。上个月杭州发生过销售误把萤火虫参数表递给ES8准车主的事故，当事人苦笑：“这就像让五星酒店前台兼职卖煎饼。”

整合背后的数字更让人心惊。2025年前四个月65994辆的销量，距离全年目标还差37万辆。李斌给高管们算过账：每辆车的研发成本必须压降18%，门店坪效要提升23%，连卫生间的擦手纸采购价都重新招标了三次。有员工透露，公司最近开始统计办公室空调使用时长，“超过晚上八点关空调能省多少电费”成了管理层周报的固定议题。

资源整合确实带来短期红利。萤火虫的零件通用率飙升到71%，乐道门店装修费直降60%。但销量压力让基层动作变形：华北某店长要求员工自购乐道，西南某销售把试驾车当网约车接私活。最荒诞的是某二线城市，蔚来销售为完成萤火虫订单，竟把客户旧车评估价虚高2万——这相当于每卖一辆车倒贴钱。

穆胜咨询的报告点出致命隐患：合并后的部门看似共享资源，实则暗战升级。PD&；D集群里，主品牌工程师不愿给子品牌调试底盘；UE体系下，换电站优先保障ES8车主权益。这种隐形内耗像生锈的齿轮，正悄悄磨损着整合带来的效率红利。

李斌的杀手锏藏在薪酬表里。高管们今年有30%奖金与子品牌销量挂钩，股权激励条款新增“协同系数”。这种捆绑策略初见成效：原乐道营销总监主动申请调岗，转去主品牌带销售团队；萤火虫产品经理熬夜改写代码，就为多用两个蔚来通用模块。

但市场给出的反馈很诚实。乐道L60上市三个月销量未达预期，萤火虫降价3万仍难敌五菱缤果。有车主在论坛吐槽：“买萤火虫送蔚来积分，但换电站根本不认我们的兑换码。”这种割裂体验正在消解多品牌战略的初心。

蔚来的实验给行业敲了记警钟。当整合从PPT走进车间，从战略会渗入卫生间，考验的不仅是管理智慧，更是组织韧性。眼下最紧迫的，或许不是急着证明三个品牌能拧成一股绳，而是先确保这根绳别把自己勒得太紧。