国企改革|案例|管理实践|故事分享
背景：中国一汽是中国汽车产业的典型代表，曾被誉为中国汽车工业的“长子”，一汽红旗更多是以“官车”的形象进入大众事业。在汽车产业“四化”转型的时代背景之下，红旗新能源一改“官车”的形象，逐渐被社会认可，2023年红旗新能源更是达到了37万台次的销量。那么，在红旗汽车经营成效的背后，有哪些不为人知的内部故事?今天笔者带你一探究竟。
01曾经的王者，却险些都是“长子”名分
新中国第一家汽车制造企业：中国一汽，前身是成立于1953年的中国第一汽车制造厂，它是新中国第一家汽车制造企业，造出了中国第一辆汽车——解放牌卡车，第一辆轿车、第一辆越野车…作为中国汽车工业的开端和缩影，一汽因此被誉为共和国汽车工业长子。
一路高歌猛进，多元化发展效果显著：经过几十年的发展，一汽已经发展为一家特大型国资汽车集团，旗下拥有红旗、奔腾、夏利、威姿、威乐、威志、森雅等自主品牌，以及一汽大众、一汽大众奥迪、一汽丰田、一汽马自达等合资品牌，同时还生产解放牌货车与客车。
承担地方重要经济发展重任：2017年一汽集团汽车总销量334.6万台，总营收超过4698亿元，占当年度长春市GDP总量71.9%。
然而，一汽也曾陷入短期利益陷阱，固步自封，逐渐陷入发展困局。
严重依赖合资品牌带来的短期收益，忽视自主创新。2017年，一汽集团乘用车销量达到211.2万辆，但其中一汽大众和一汽丰田两个合资车企分别为128.6万辆、56.2万辆，7个自主品牌卖出了26.4万辆，仅占12.5%。
旗下自主上市公司的盈利能力较差。四家上市公司加总净利润为负数，处于亏损状态，一汽集团旗下总计有一汽轿车、一汽夏利、一汽富维和启明信息四家上市公司，2018年上半年财报显示，四家上市公司的扣非净利润分别为0.62亿元、-6.39亿元、2.49亿元和0.19亿元。
大国企问题凸显，各种内部问题频发。腐败问题凸显，2014年7月起，包括一汽集团原副总经理安德武、原董事长/党委书记徐建一在内的80多名一汽集团中高层干部先后落马…内部管理存在较大隐患，人浮于事、效率低下，“虚假繁荣”现象明显。
02徐留平走马上任，大刀阔斧实施改革
一汽到了不得不对沉疴痼疾开刀的关键时刻，时任长安汽车总经理徐留平在一纸调令之下就走马上任，于2017年8月2日正式担任中国一汽董事长，从此，一汽改革的序幕也正式拉开。
徐留平秉持向改革要动力、用改革增活力的发展理念，系统深入分析制约一汽发展的关键因素，打破利益藩篱，并表示“改革不是做不痛不痒的表面文章，而是要真正地刀刃向内、触及核心”，可见决心之大。
经过近5年持之以恒的坚持，中国一汽的发展迈入一个新的台阶，各业务有序发展、市场竞争有序、业务合力和品牌竞争力实现飞跃。
经营业绩取得实质突破。营收增长34.7%、净利润增长16.7%；2017年，整车销量334.6万辆，营业收入4698.9亿元，利润420.5亿元；2022年，整车销量320万辆，营业收入6300亿元，利润490亿元。
“红旗”汽车实现跨越式发展。红旗汽车5年增长65倍，2017年销量4665辆，2018年3.3万辆，2019年10万辆，2020年20万辆，2021年30万辆，2022年31万辆，2023更是达到了37万辆。
多品牌齐发力，综合竞争力明显提升。世界500强排名，2017年125位、2022年79位，上升46位。中国一汽品牌价值4075.39亿元。其中，红旗品牌价值1036.08亿元，成为品牌价值突破1000亿的乘用车品牌；解放品牌价值1077.82亿元，成为品牌价值突破1000亿的商用车品牌。
核心关键技术积累成效突出。累计突破328项关键核心技术；自主品牌研发投入强度从2017年的1.1%提升到2021年的6.4%；红旗品牌研发投入强度达到15%左右。
扫清了发展障碍、激发了创新活力。国企改革成效得到充分认可，2021年，中国一汽被国务院国资委改革领导小组选为央企改革先进典型。2022年6月底，中国一汽完成国企改革三年行动主体任务。
改革成效的背后，一汽做对了什么？
03以管战略为主要抓手把控发展大局
徐留平任期间，共主导发布了3个重要战略和行动计划指南：1）2018年发布的“2025战略愿景规划”、2）2019年发布的“3341”行动计划、3）2021年发布的十四五发展规划纲要及技术创新规划纲要。
2018年发布“831”战略。主要目标包括，到2025年，实现经济规模、价值创造、人均收入等3个方面翻一番，实现再创一个中国一汽的目标。任务要点提出“中国一汽”品牌价值发展理念、文化内涵和价值符号；明确一汽使命、愿景、价值观、企业精神、经营管理基本准则、形象用语。为红旗汽车走入寻常百姓家奠定了基础。
2019年制定并发布“3341”战略行动计划。主要目标包括，用3年时间，在自主整车业务、合资整车业务、新型服务业务三大主营业务领域，实施龙腾、虎跃和飞马三大行动，通过规模、效益与效率、员工发展和能力提升这4个关键方面。任务要点包含，首次提出分阶段、分业务创建世界一流企业的目标；突出对标创新、闭环思维和工作机制保障。
2021年制定并实施“十四五”发展计划。主要目标包括，提出到2025年，实现年销量650万辆，年收入超万亿元，年利润超680亿元，建成世界一流汽车企业主体工程。任务要点包括，实施品牌转型、自主创新、合资合作、海外布局、数智化转型、深化改革等。
04以管控模式升级为牵引、精细化管理为抓手提升组织运行效率
优化组织管控模式。优化集团总部管控措施，推动集团总部实现从“单一管控”到“管干一体”转变，即由“管控”向“管控+运营”转型，实现体制和流程对市场的快速响应。
因企施策倒逼改革。建立“一企一策”管理机制与考核办法，牵引分子公司主动实施改革
优化指标促进战略目标达成，根据各子公司战略定位及发展阶段，分类型提炼核心指标，覆盖集团战略要求。
实施精细化管理。强化运营狠抓工作落实，建立“日精进、周精益、月精划、季精典”工作循环总结机制，打造高效运营体系。推动经营质量持续提升，自主品牌跃迁发展。
重塑技术研发组织。重构技术中心，成立了研发总院、造型设计院、新能源开发院、智能网联开发院、奔腾开发院和商务车开发院，研发体系进一步扁平化，并实现了责权对等。
05持续推进“四能”改革，激发创新活力
2017年9月，徐留平在一汽集团完成了历史上首次“全体起立”的人事调整，打乱了原有人事编制，采取竞聘上岗制度，正式实施围绕人力资源的改革举措，这一改革旨在打破旧有的体制束缚，进一步激发了一汽的活力和创造力。
学习华为干部管理模式，全员起立重新竞品上岗。2017年开始实施，学习华为的干部管理办法，采取“全体起立”、重新竞聘的管理办法，正式拉开干部管理改革的序幕，改革的要点在于提高年轻干部的占比，激活干部队伍活力。
打破国有企业“铁饭碗”实施员工“能进能出”。以干部管理改革机制为牵引、形成示范效应，同步实施员工市场化招聘和管理机制，实施不合格员工轮岗、培训和退出管理机制，建立市场化员工招聘和管理办法。
采取宽带薪酬制度，薪酬与个人能力和绩效紧密挂钩。实施薪酬改革以吸引和保留高质量人才；持续动态完善和优化薪酬管理机制。
组织自机构设置精简避免结构冗余。实施组织结构改革，优化组织架构和管理流程，关注效率提升和人效的改善。
06优化研发组织结构，引导科研成果集中涌现
为有效改善产品开发效率，2018年5月将产品规划部和项目部进行改革，成立产品先期策略策划委员会，由徐留平直接管理。
主任为徐留平董事长、副主任为秦焕明副总经理，执行副主任为王国强副总经理，
同时产品先期策略策划委员会成员为邱现东副总经理、孙志洋副总经理、产品规划及项目部、营销服务部、客户关系管理部主要领导及相关业务负责人。
先期产品规划委员会的主要职责包括：1）统筹中长期产品规划、单产品策划管理；2）强化市场研究、产品策划、客户画像等业务；3）产品战略、产品先期策略及策划、技术标准化管理、生产资质法规管理；4）统筹集团商用车、乘用车、零部件总成产品战略规划等。
07积极推动“四化”转型
以战略引领“四化”转型。中国一汽在企业“十四五”技术创新规划纲要中提到，着力在新能源等多项关键技术上加强能力建设，实施纯电动、混合动力、燃料电池三条新能源技术路线，并陆续投放了红旗E-HS3、E-HS9、E-QM5、奔腾NAT，解放J6F纯电动等新能源产品。
大力加强新能源、职能网联等领域的投资力度。徐留平曾放下狠话，“如果2018年不能在新能源车上实现突破，三分之一的技术人员将卷铺盖走人”，向新能源关键领域转型的决心强
成立专业化技术研究中心：2019年中国一汽斥资30亿元为红旗打造了一个新的全球研发中心，聚焦在新能源和智能网联等前瞻技术研究。
“All In”新能源。2023年中国一汽在广州发布红旗新能源品牌全球战略。时任中国一汽党委书记、董事长徐留平当时表示“红旗品牌将All in新能源，全域推动所有车型的电动化。”
红旗品牌将全域推动所有车型的电动化，到2025年，红旗销量将突破100万辆，其中，新能源车型销量达到50万辆，年平均增长138%；到2030年，品牌销量突破150万辆，新能源车型成为销量主体。
08顺应“两化融合”发展战略，积极推进数字化转型
实施“数智化”发展整体战略。制定数智化转型升级攻坚战“1164”总体战略；全面强化战队管理，以业务数智化为突破，敏捷迭代，全力推进四大工程、24项任务，夯实转型基础。
坚决贯彻“两化融合”发展理念。坚决落实100%业务数字化孪生，提出提升运营效能最低100%的目标。
强化信息化落实保障。以夺取数智化转型升级攻坚战全面胜利为成果，把信息化转型效果纳入激励考核机制中，运用“6645”工作法、工作循环机制、红蓝榜制度等，加强管理、从严考核。
建设信息化基础设施。完善信息化基础设施建设和布局，包括网络、服务器、存储设备等，作为底层支撑。
围绕全场景实施数字化转型，搭建信息化平台。推进围绕实际工作场景进行转型，从日常工作入手做实数智化工作，“无数智化不工作”。建立一汽统一的信息化管理平台，实现信息资源的共享和协同。
培养信息化人才。提出全面提升数智化能力，实施全员培训和精英培养相结合的方式，加强信息化人才的培养和引进。
09重塑品牌形象
中国一汽采取组合式的品牌改革办法，以提高一汽集团的品牌价值和竞争力为导向，迎合消费者对高品质、高价值的精神追求，统筹布局谋划。
在品牌形象方面进行重新塑造。对一汽集团的品牌进行了重塑，确立了“中国一汽”作为企业名称和品牌标识。以“红旗”为高端品牌，并重新设计了品牌标识和视觉识别系统。
红旗汽车的市场定位进行重新规划。将一汽的品牌定位为“中国式新高尚精致主义”。强调高品质、高档次、高性能、高价值的特点，以满足消费者对品质和价值的追求。
创新传播媒介推进传播内容精准触达用户。重视品牌传播，通过广告、公关活动、数字营销等多种渠道，提高一汽集团的品牌知名度和美誉度。
广泛开展国际合作，实施国际化品牌传播策略。积极实施国际合作，与多家国际知名汽车企业展开合作，提高了一汽集团在国际市场上的影响力和竞争力。
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