无论做什么事情，经验是决定一个人能否把事情做好的关键，所以父母都会告诫儿女，比起赚到多少钱，积累经验更重要。
为啥？因为当你年纪渐长，体力没办法跟上，就能靠经验取胜。
不关是个人，咱们中国的制造业也是一样，当年一穷二白的时候，就是靠吸取美国、日本的先进经验，从而把中国制造的质量提起来，才有了制造业的优势基础。
说起丰田这家公司，大家都知道是制造汽车的，很多企业也在提倡学习丰田。但是今天笔者要跟大家分享的观点，恰恰是：丰田的经验你还学不会。
安灯系统
过去，丰田有一套很酷的方法，一线员工，只要在生产线上发现问题，可以随时叫停流水线，这个权限不需要经过管理人员。
别的公司一看，这个方法挺先进的，也跟着学，给一线员工授权，一旦哪个环节有问题，立刻停掉整个流水线。但这样有一个后果，就是要是员工的度没把握好，就会造成资源浪费、效率低下。
流水线作业，整一条线环环相扣，某个环节一停，就变成“掉链子”，整个工厂的效率都在下降。
同一个做法，为什么丰田能做到，其他人就学不会呢？重点来了。
首先是丰田是执行流程，这个制度在丰田内部称为“安灯制度”。公司告诉一线员工，不过你在流水线哪个位置，只要你发现自己的工作站有问题。马上按一个按钮或者拉下灯绳，灯就会亮，你面前的流水线就会慢慢停下。
这么做的目的很明显，就是为了控制产品质量，不让这个环节的瑕疵品流转到下个环节，这个环节的问题直接在这解决。
对比下别的公司，你就会发现，别的公司经常是一个环节停下来，整个流水线都停掉，来等这个环节把问题解决了，效率肯定就低。
丰田的安灯系统，可没有那么简单，它有几个关键的控制点：
一、黄灯不停，红灯才停。员工按按钮，亮的是黄灯，流水线不会马上停，有一个15~30秒的反应时间。如果这段时间问题还没得到解决，红灯就会亮，流水线才会停；
二、缓冲空间。丰田把流水线分成几段，每段之间有7~10辆车。这样一个工作站停了，下一个工作站还能正常工作，这就基本上保证不会发生整个工厂停工的状态；
三、团队支持。流水线上黄灯一亮，留给大家的时间其实很短。现场有一个随时待命的角色，就是组的领班。领班平时就在流水线旁边，只要黄灯一亮，他就会过去帮员工解决问题。
四、员工主动解决问题。别小看了这个能力，流水线停下来谁最着急？一般我们以为员工按下按钮，就在那里干坐着等领班来解决问题。其实他是最着急的，怕受到惩罚，想赶紧解决问题。
想拥有解决问题的能力，就需要他平时在工作中，主动去了解流水线上其他位置的工作，这样每一位员工，都具备了系统思维。所以一般的问题，员工都能自己处理。
链接与支持
其他公司，也照搬了丰田这套安灯系统。但是到了生产现场，员工有事按下按钮，然后呢？就没有然后了。
员工在那干着急，领导去抽烟和玩手机，等找到领导，领导又按照流程去汇报情况，等到汇报完在出来解决问题，现场的效率肯定大受影响。
这些琐碎的细节，好像也没什么，但是体现出来的却是天壤之别。
你会发现，丰田的车间，说是流水线，但这条线上的每一个点都不是孤立的，甚至他的联系也不是单一的。任何一个点都会得到其他点的支持和响应，可以说这更像一个“生产岛”，任何一个点有事情，大家都会通力支持。
而这个岛产生的效应，比看上去的还要深刻。
比如在遇到一个问题时，丰田公司会问基层员工连续5个为什么？挖出这个问题的基本原因。不知道你平时有没有这样被人追问过，咱们来举个例子。
你在工厂车间，看到地上一大滩油。正常就是先清理地上的油，再检查下机器哪个部位漏油，换掉有问题的零件。
而丰田的思路是引导员工继续追问：
1、为什么地上会有油？因为机器漏油。2、为什么会漏油？一个零件磨损老化导致漏油。3、为什么零件会磨损？因为质量不好。4、为什么用质量不好的零件？因为采购成本低。5、为什么控制采购成本？因为节省成本是采购部门的绩效考核标准。
连问了5个为什么，漏油的根本原因就找到了，跟原来的想法完全不是一个样。解决问题的根本方法，需要公司改变对采购部门的绩效考核标准，才能防止类似问题再次发生。
这个一连串的问题追问的过程，最终形成的也是一个生产岛的效应。所有的工人都建立了一个概念，清楚自己不是一个孤立的点，而是要对整个岛的系统负责。在我这个点出现的问题，都可以由我发起追问，去追溯问题的源头。
反过来，我这个点出现问题，也可以呼叫整个系统的资源来支持。
系统赋能
看到这里，你明白了为什么其他公司学不会丰田的经验了。别人眼里只有精细分工的生产线，没有整体协作、互相赋能的生产岛。
其实这个也是人类对于认知过程的一个误解，就像做数学题，题目进入大脑进行运算，然后得出结果写在纸上，这个就是线性过程。但只要牵涉到人，就不单只是线性活动，一个人就是一个岛，在任何时间点都会被复杂的身体体验、心理和环境因素所影响。
虽然身处在一个精细分工的社会，但每个人都不会只是扮演一个角色，而可能在同一时刻扮演多重身份，既是执行者，也是指导者，既是管理者，也是合作者。这种对人类认知的理解，用一个词来形容叫做“具身认知”。就是所有的认知活动，不止是大脑的事，更是整个身体的事。
汽车生产线，就是当年福特公司发明流水线，从企业的角度把工人看成是线上的一个点，把生产看成一条线。想到的最优化的方式，就是不断提高这个点的工作效率。
而丰田的模式就是逆转了这个趋势，把整个系统倒过来，不是把人嵌入系统，而是让系统为个人赋能。
现在很多公司也是如此，特别是互联网公司，利用平台为个人赋能，将个人的优势发挥到极致，反过来也是把平台运用到最佳状态，互相成就。
所以，一个企业能够培养员工的系统思维，把员工链接成网络互相助力，那么这家公司一定是高效率的公司。
全部评论 （0）