作者 | 周智宇
编辑 | 张晓玲
当价格战的硝烟从入门级市场弥漫至豪华腹地，整个行业都陷入了一场前所未有的“体系化”生存竞赛。这不再是单一产品、单点技术的较量，而是涵盖了品牌、技术、资本、供应链乃至组织韧性的全方位战争。
在这场残酷的马拉松中，渠道网络，这一曾被视为品牌“护城河”的重资产，如今正经历着冰与火的考验。收缩、关停、转型……一幕幕壮士断腕的剧情轮番上演。然而，作为百年美式豪华品牌的林肯，却在此时选择了一条看似“逆流而上”的道路。
今年2月14日，林肯在中国发布了名为“星火燎原”的渠道轻量化计划。以最低150万元的投入门槛，向更广阔的市场发出加盟邀请。随后在6月初，林肯首家网外独立运营的标杆门店在苏州开业。
从传统的“重资产、高投入”模式，迈向“轻量化、高效率”的全新路径。林肯这次渠道战略上的变革，也是对当前车市竞争白热化的思考。
林肯中国总裁贾鸣镝对华尔街见闻表示，“星火燎原”的核心是通过“动态调整网络”，在精简中实现优化扩张。
在当前存量搏杀的竞争格局下，车企与经销商这对“命运共同体”，应重塑关系、构建新型的共生体系，从而在这场没有终点的马拉松中，不仅要“活下去”，更要“活得好、活得久”。
渠道轻量化破局
6月5日，苏州正田林肯用户中心正式启幕。这是林肯首家由网外投资人独立运营的标杆门店。
苏州正田董事长李宇敏表示，投资林肯，就是选择了品牌的长期价值，选对了未来发展之路。
这表明，在行业普遍悲观的氛围中，依然有精明的投资人看到了林肯模式背后所蕴含的商业机会。
“网外投资人”、“独立运营”、“标杆门店”，这三个关键词的组合，指向了林肯在中国市场正在进行的一场深刻变革——“星火燎原”计划。
要理解林肯为何要发起这场渠道革命，必须先看懂当前豪华车市场渠道的困境。
杰兰路的数据显示，外资品牌正面临严峻的渠道收缩压力，尤其在非豪华阵营，2024年平均退网数量高达90家。即便是在被视为“利润奶牛”的豪华车市场，经销商的日子也并不好过。
一方面，新能源品牌的直营和商超店模式，如毛细血管般渗透进城市的各个角落，不断蚕食着传统4S店的客流；另一方面，价格战的内卷让“一车难赚钱”成为常态，高昂的土地、建店和运营成本，压得许多投资人喘不过气。收缩网络，似乎成为了降本增效的唯一选择。
然而，贾鸣镝和他的团队却看到了硬币的另一面。“降成本固然重要，但品牌的长久发展才是重中之重。”他认识到，对于豪华品牌而言，服务半径与用户体验是品牌的生命线。过度缩减网络，短期内看似节约了成本，但长远来看，服务便捷性的下降会直接削弱用户的购买信心，最终损害品牌根基。
这构成了一个两难的困局：维持庞大的重资产网络，经销商不堪重负；而简单粗暴地收缩，则无异于饮鸩止渴。
林肯的“星火燎原”计划，正是在这样的背景下，试图给出第三种答案。它并非简单的网络增减，而是一次“在精简聚焦中实现优化扩张”的战略重构。其核心，是以“轻”破“重”，用更灵活、更高效、更低成本的模式，将美式豪华的服务触点，重新织密、织广。
最低800平方米的面积需求、最低150万元的投入即可加盟、最少10人即可完成店面运营。这在以往渠道运营中，是不敢想象的。
通过这三大“轻量化”措施，林肯意图达成的目标非常明确：在确保经销商网络健康稳定、能够实现盈利的前提下，进一步提升网络覆盖率，让林肯品牌更加贴近消费者。
贾鸣镝用一个生动的比喻来形容这种变革：“造园如作诗文，必使曲折有法。园林有境，服务无界。林肯的轻量化布局，也要在方寸间淬炼出无限可能。”这句话的潜台词是，门店的物理空间可以变小，但服务的内涵与体验不仅不能“打折”，反而要更加精炼和聚焦。
林肯的“轻”，并非品牌力不支的退守，而是一次主动求变、旨在破解行业困局的战略进攻。它试图在成本、覆盖、体验这个“不可能三角”中找到一个动态的平衡点，其最终目的，是在下一阶段的竞争中，构建一个更健康、更具韧性、更深入用户生活半径的渠道生态。
从青岛黄海之滨的首家“星火燎原”门店开业，到浙江嘉兴、杭州、义乌的“24小时三店连开”，再到苏州这家具有里程碑意义的网外投资人门店启幕，林肯的渠道变革正以前所未有的速度进入规模化落地阶段。截止目前，该计划已吸引全国12家经销商签约，年内预计还有20家全新的用户中心开业。
打造体系能力
如果说第一阶段的汽车市场竞争是产品的胜利，第二阶段是品牌的胜利，那么今天，这场惨烈的马拉松已经进入了“中场战事”——比拼的是一种肉眼不一定能直接看到，却又无处不在的“体系化能力”。
车企与经销商的关系，正是这套体系中最核心、也最脆弱的一环。长期以来，二者之间更多是一种基于KPI和返利政策的博弈关系，而非真正的命运共同体。主机厂压库、经销商亏本卖车，这种寅吃卯粮的模式在市场增量时期尚可维系，一旦进入存量搏杀，其内在的矛盾便会集中爆发。
贾鸣镝对此有着深刻的洞察。他表示，他所追求的，并非一份漂亮的季度销量报表，而是一个能够健康运转、持续盈利的经销商网络。这正是林肯推行“星火燎原”计划的底层逻辑——先让渠道活下去，并且活得健康，品牌才能拥有长远发展的根基。
在汽车产业的马拉松竞赛中，车企要如何构建这样一种健康的共生体系？林肯的实践提供了一个可供观察的样本。
首先，核心是转变角色，从管理者转向赋能者。
传统模式下，主机厂对经销商更多是“管控”，通过商务政策、考核指标等手段进行约束。而林肯的“星火燎原”计划，则处处体现着“赋能”的思维。
一个关键细节是，林肯在审批新的轻量化网点时，有着明确的优先级策略。他们优先考虑的是原有网络的投资人，给予他们转型的机会；其次是网络覆盖的空白地区，才会引入像苏州正田这样的网外投资者；甚至，林肯还愿意扶持那些曾在体系内任职、忠诚度高的职业经理人，帮助他们以“Lite”模式创业。这不仅稳定了军心，更是将经销商从单纯的“销售终端”提升为“事业合伙人”。
更深层次的赋能，体现在运营支持上。林肯近年着力打造的中台系统，将销售流程、服务细节、物料标准等全面体系化，并推出“销售、市场、售后”三剑客作战小组，集中支持区域门店。
这意味着，即便是一家只有10个人的“小店”，其背后依然有林肯总部的强大体系在支撑。总部负责输出机制和标准，战区负责协调资源，门店则专注于执行和服务交付。通过这种方式，林肯将硬件省下来的成本，精准地投入到了软件服务和人员培训上，确保“林肯之道PRO”的服务标准不因门店变“轻”而打折。
价格战的本质是零和博弈。贾鸣镝认为，理想的模式应该是，主机厂制定一个有竞争力的价格，让经销商能够在此基础上健康运营，甚至在市场向好时有加价的空间，而不是定一个虚高的价格，然后层层降价，最终将压力转向经销商。
“轻量化”本身就是为了降低经销商的盈亏平衡点。更低的投资、更少的租金、更精简的人员，意味着经销商不再需要通过巨大的销量来覆盖高昂的固定成本。这让他们有了一定的“价格定力”，能够将更多精力投入到提升服务质量和客户满意度上，形成“服务创造价值，价值带来利润”的良性循环。
在这场无情的汽车马拉松中，一时的领先并不意味着终局的胜利。最终能够穿越周期、行稳致远的，必然是那些拥有健康肌体和强大体系能力的企业。
林肯的“星火燎原”计划，能否真正形成燎原之势，重塑豪华车市场的渠道格局，尚需时间检验。但它所代表的，那种勇于打破常规、重构体系、与伙伴共生的探索精神，无疑为深处变局中的汽车行业，提供了一个极具价值的观察样本和思考维度。
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