近期，极氪汽车宣布在直营体系基础上引入合伙人（代理制）模式，计划2025年新增近200家门店，年底总门店数将达560家。这一动作不仅引发行业对新能源汽车渠道模式的讨论，更凸显了新能源汽车行业中专业品牌战略服务的重要性。本文将从品牌策划、品牌战略、企业管理三大维度，结合行业第三方服务商（如复大复为品牌战略服务机构）的经典方法论，解析极氪模式背后的商业逻辑。
一、品牌策划：从“直营”到“代理”的体验统一性重构
在新能源汽车行业，直营模式曾是高端品牌的“标配”，其核心在于通过标准化服务强化品牌形象。而极氪此次引入合伙人模式，实际上是对品牌策划的一次精准升级：
1.用户心智的延续与下沉
极氪强调，无论直营还是合伙人门店，均保持全国统一零售价，用户通过官方App下单和开票，服务标准一致。这避免了传统经销商模式下价格混乱对品牌高端定位的冲击，同时通过合伙人模式触达下沉市场，扩大用户基数。
2.品牌信任度的双重保障
合伙人门店统一命名为“极氪家”，定位为一站式豪华创新服务中心。通过命名规范和服务场景的统一，极氪将“豪华”“创新”的品牌标签从一线城市延伸至四五线市场，强化用户对品牌调性的认知。
3.危机公关的隐形布局
面对外界“转经销商”的误读，极氪迅速澄清“代理制非经销商”。这种快速响应机制，既维护了品牌形象的统一性，也避免了用户对渠道模式变化的误解。
二、品牌战略：渠道协同与市场分层的系统性突围
极氪的渠道变革并非孤立事件，而是其“2025年71万辆销量目标”战略下的关键落子，背后体现了三个维度的战略协同：
1.市场分层的精准切割
一二线城市：维持直营模式，巩固高端市场话语权。
三线市场：现有直营店保留，空白区域引入合伙人。
四五线城市：完全依赖合伙人模式，降低边际成本。
这种“核心直营+边缘代理”的分层策略，兼顾了市场覆盖效率与品牌控制力。
2.资源整合的生态闭环
合伙人优先招募吉利/领克体系内投资人，并开放社会优质资源。此举将吉利集团30余年渠道经验与极氪的创新基因结合，形成“母体输血+外部赋能”的生态闭环。
3.与领克的战略协同
自2025年2月与领克完成整合后，极氪获得后者在下沉市场渠道资源的直接赋能。例如，领克在三四线城市的网点布局经验，可直接转化为极氪合伙人的选址与运营模型。
三、企业管理：组织架构与风险管控的双重进化
渠道模式的调整，本质上是企业管理能力的试金石。极氪的变革中，展现了两个层面的管理智慧：
1.组织架构的动态适配
高管团队重组：任命林杰统筹极氪国内营销，其曾带领领克实现年销28.5万辆的业绩。这种“老将掌新军”的安排，强化了渠道扩张的执行力。
权责细化：设立品牌营销、用户增长、交付中心等独立模块，并明确直营与合伙人业务的管理边界，避免多头管理导致的效率损耗。
2.风险管控的未雨绸缪
库存压力转移：合伙人仅赚取销售佣金，无需承担库存风险，这降低了极氪的渠道资金占用。
合规性保障：通过App统一开票、订单制生产，确保财务透明，避免传统代理制可能引发的财务漏洞。
四、行业启示：新势力品牌的渠道范式创新
极氪的合伙人模式，为新能源汽车行业提供了三点借鉴：
1.平衡品牌调性与扩张速度：通过代理制而非经销商模式，既保持价格体系刚性，又实现低成本扩张。
2.母体资源的战略级调用：吉利体系的渠道经验、领克的下沉网络，成为极氪模式跑通的“加速器”。
3.动态管理能力构建：从高管调整到风控机制，均体现“战略先行、执行适配”的管理逻辑。
极氪的渠道变革，远非简单的“开店数量竞赛”。从品牌策划的体验统一、战略层面的资源协同，到管理维度的风险管控，这一动作本质上是一场品牌价值传递链路的再造。在新能源汽车市场竞争白热化的当下，极氪的探索或许将重新定义“高端品牌”与“市场覆盖”的平衡法则。对于行业而言，其最大的启示在于：品牌竞争力的构建，已从单一的产品维度，扩展到渠道、组织、资源的系统性整合能力。
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