宗馥莉的改革计划遭遇了不小的尴尬。打算用“娃小宗”替代“娃哈哈”原品牌的快速换牌计划，从一开始就遭遇了经销商的强烈抵制，一个月后不得不无奈宣布叫停。这一则新闻曝光后，迅速引发舆论关注。明明背靠“娃哈哈”这个国民品牌，为何宗馥莉的创新却屡屡碰壁？背后到底是机制灵活度的问题，还是品牌“地基”不稳的锅？
经销商是关键节点，但遗憾的是宗馥莉没能打通这一环节。原本的计划是让经销商签新一年协议时，交30%年销售额作为保证金。别看这个比例像是“小意思”，可细化到实际金额，一个销售额1800万元的经销商得掏出少说540万元，碰上库存已经压了500万的情况，这笔钱堪称“压垮骆驼”的最后一根稻草。经销商的上下游都知道“娃小宗”是宗馥莉的牌子，可消费者呢？显然，这个新品牌没有任何市场认知度。如果你是经销商，敢试水压数百万的赌注吗？显然，大部分人选择了敬谢不敏。
品牌流量的问题好歹能救回来，员工薪资问题更像个烂摊子。员工去年业绩增长却换来拦腰砍的工资标准，年终奖缩水至原来的三成，甚至还有几个月发不出工资的“奇葩操作”。不说别的，大区业绩增长十几还算倒数，今年再疯狂定个50%的目标，员工们能不心态崩吗？宗馥莉给员工定的绩效目标，大有一种“没完成就算你能力不行”的意味。结果，负责贵州片区的员工们工资甚至沦为“倒贴”，要么降薪，要么直接被贬为普通付货员。说得直接点，一线人员干脆不干了。
现状是，宗馥莉不得不妥协，将品牌换回娃哈哈，开始追加对经销商的支持，比如赠送货架、贴促销海报、甚至尝试将“娃小宗”和“娃哈哈”捆绑销售，努力让消费者慢慢买账。然而，这种补救式调整能否见效，还得看她能不能拿捏住市场和人心之间的妙招。
归根结底，宗馥莉的失败就在于“换牌换得太急”，没有为经销商搭建“缓冲带”。2010年乐百氏换品牌的经典教训摆在那里，当年也是经销商拒绝接货，最终通过新老品牌捆绑销售，连续三年稳步推广，才把市场认知度一点点拉起来。这里反映的是宗馥莉改革的天真与冒进：她忽略了市场“地基”，试图速战速决，而经销商的保守心态却让她撞得头破血流。
员工的绩效压力同样值得深思。在宗庆后时代，娃哈哈的联销体模式被推到巅峰，其核心是品牌驱动和经销商管终端的双线模式，这其中也少不了员工的努力“填仓”。可如今市场早已饱和，过于追求极速增长的目标，不仅引发人心涣散，还让内部体系面临崩塌风险。说到底，改革不是强扭的瓜，而应该从基本盘出发慢慢修正问题，根据地区实际情况适度设定目标，而不是空喊翻倍增长的口号。
这场商业改革的尴尬似乎也成了一个警钟——创新不能乱砸锅！一口吃成胖子的想法，从来不是市场规律下的好路子。宗馥莉想做“娃哈哈2.0”，可以理解她的野心，但也许她更需要学会市场节奏的一步步铺垫。品牌认知、经销商信心，还有员工的努力，这些才是让创新方案化梦成真的基础。问题是，到底需要多少时间，她才能学会如何真正抓住这些基础？
我们不禁要问，今天的经销商也好，员工也罢，到底是拖累了企业的冉冉新星，还是提醒我们一旦失去地基，就算目标再宏伟也难以落地？真正的创新，难道不就是在求变中平稳过渡，在传承中逐步升级？为改革三思，才是真正的好领导！谁会愿意为一项看不见未来的创新买单呢？
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