阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan)，汽车业界的管理奇才和著名企业家。他在通用汽车公司所创造的理念和实绩为全球企业界立下表率，开了大集团公司现代管理的先河。1922 年，也就是斯隆上任的前一年，通用汽车的销售额为 4.64 亿美元，净利润为 5300 万美元。这些利润还不到主要竞争对手福特 1.2 亿美元的一半。1955 年是斯隆担任通用汽车董事长的最后一年，公司利润为 11.9 亿美元，销售额为 124 亿美元。1955 年的销售额在过去 33 年中以每年超过 10% 的速度增长，是全球第二大公司的两倍。1955 年的利润比第二大公司新泽西标准石油公司（现埃克森美孚）、荷兰皇家壳牌公司和美国电话电报公司 (AT&T) 的利润高出 50%。许多管理学者认为阿尔弗雷德·斯隆是美国历史上最伟大的商业领袖。如果我们排除公司创始人，斯隆在那些领导自己未创办的公司的人中几乎没有人能与他相比。
一、天才少年的轴承
阿尔弗雷德·斯隆1875年5月23日出生于美国康涅狄格州一个富裕家庭，父亲是茶叶和咖啡商人，他是家中五个孩子中的长子。十年后，全家搬到布鲁克林，靠近父亲位于曼哈顿的公司 Bennett, Sloan, & Company。这个年轻人养成了布鲁克林口音，并终生保持着这种口音。成长于爱迪生时代。新发明随处可见。在汽车发明的同时，电话和电力也开始广泛使用。和那个时代的许多年轻人一样，这些发展吸引了这个聪明男孩的兴趣。他试图进入麻省理工学院 (MIT)，但年纪太小。斯隆最终在 17 岁时被录取，并在三年内完成了电气工程课程，成为 20 岁时最年轻的毕业生。
1895 年，美国仍在从 1893 年的严重经济大萧条中恢复。工作很难找。斯隆的父亲安排儿子与父亲的朋友约翰·塞尔斯 (John Searles) 见面，后者是布鲁克林大型美国糖业精炼公司的负责人。塞尔斯为斯隆在一家他投资的小公司新泽西州的凯悦滚柱轴承公司找到了一份工作。阿尔弗雷德一开始只是一名绘图员。其父于1898年以5000美元买下了一家小滚珠轴承厂，送给他去经营。20年后，斯隆以1350万美元把工厂卖给了杜兰特而加盟通用汽车公司。
起步阶段的新兴汽车行业为滚珠轴承厂提供了巨大的机会。斯隆开始访问底特律并会见行业领袖，包括亨利·福特和通用汽车的创始人比利·杜兰特。斯隆一生中最重要的一件事就是与凯迪拉克公司总裁亨利·利兰的会面。凯迪拉克的前身是福特公司，后来投资者解雇了亨利·福特，利兰离开公司创办了如今以他的名字命名的公司。利兰被称为“精密大师”，他的标准比任何其他汽车制造商都要高。他向斯隆抱怨说，海亚特的轴承不够稳定，凯迪拉克要求可互换零件的公差在几千分之一英寸以内。阿尔弗雷德明白了这一点。他回到新泽西，改进了海亚特的制造工艺和系统，迎接利兰的挑战。
在接下来的几年里，公司一半以上的收入来自福特汽车公司，尤其是在 1908 年推出 T 型车之后。其余大部分销售额来自通用汽车及其别克、奥兹莫比尔、奥克兰和凯迪拉克分部，通用汽车的 Billy Durant 随意收购了这些分部。
二、通用汽车的岁月
斯隆是因为自己的公司被通用公司合并之后，才于1919年进入通用公司担任副总经理。在任副总经理期间，他对通用公司的不善管理深感不安，曾给总经理写过三份有关内部管理弱点的专题报告，可惜杜兰特对此不理睬，最终导致通用公司几乎倒闭。
通用汽车的创始人威廉·杜兰特并不是一个好的管理者。他不是研究数据并做出合乎逻辑的结论，而是依靠直觉，凭感觉行事。他把任务分配给手头上的人，无视他们的背景和适合度。他做出运营决策时，没有询问相关关键运营人员的意见。
通用汽车管理团队有意向海外扩张，包括阿尔弗雷德·斯隆和别克的杰出首席执行官沃尔特·克莱斯勒在内，他们于 1920 年 7 月携妻子乘船前往欧洲。他们的任务是评估收购法国雪铁龙的事宜。尽管雪铁龙不符合他们经营良好的企业的标准，但他们进行了长时间的交谈，讨论如果他们来经营通用汽车，他们将如何让公司更成功。他们都对杜兰特的领导风格表示担忧。通用汽车需要更好地组织和管理。阿尔弗雷德·斯隆和沃尔特·克莱斯勒成为了终生最好的朋友，即使在沃尔特·克莱斯勒厌倦了威廉·杜兰特并离开通用汽车成为主要竞争对手之后也是如此。
第一次世界大战结束后，通货膨胀开始加剧。但随后物价回落，美国在 1920 年底和整个 1921 年陷入严重衰退。西尔斯·罗巴克公司几乎破产，但所有者朱利叶斯·罗森瓦尔德的个人投资挽救了公司。通用汽车公司亏损近 2500 万美元，这是公司历史上的首次亏损。1921 年底，公司有价值 2 亿美元的汽车未售出。股价暴跌，一向乐观的威廉·杜兰特买入股票试图支撑市场，为了买入股票，他不断增加保证金债务。（尽管斯隆的个人财富与通用汽车股票挂钩，但当股价从每股 85 美元跌至 7 美元时，他从未卖出一股。他对未来充满信心。）
杜邦家族是这家大型化学公司的所有者，几年前他们首次投资通用汽车。由于他们在战争期间从火药业务中获得了巨额利润，他们继续购买通用汽车的股份。为了挽救他们的投资，杜邦家族还清了威廉·杜兰特的债务。威廉·杜兰特最后一次离开了通用汽车。皮埃尔·S·杜邦不情愿地接任了通用汽车总裁一职。（杜邦利益最终拥有通用汽车一半以上的股份）
1923年5月，面对内忧外困的通用公司，董事长杜邦（Du Pont）将自杜兰特离职以后兼任的公司总经理大权交给了斯隆。后来的实践证明，这是通用公司发展历程中最为重要的一个英明决策。斯隆以其聪明才智为通用公司构筑了一套完善的组织机构，建立了一整套的管理、财务制度，为公司日后的大发展打下了坚实的基础。斯隆上任总经理以后，通用公司进行了一系列的整顿与改组，涉及范围包括公司的经营方向、相互协作、行政管理体制、组织系统、生产计划、报告制度、产供销管理、人事管理、财务管理、海外扩张战略等。由于这次改革的全面与成功，使通用公司发生了一次质的变化，在不长时间内就跻身于世界工业企业的行列。
在斯隆的建议下，通用公司按政策制定与行政管理分开、分散经营与协调控制相结合的原则建立了管理组织体制，使公司经营方针政策的制定和控制集中在上层，而将方针政策的实施和运用分散给基层。这套管理体制的建立，使通用公司的基层部门既可发挥各自的积极性，又可在公司的总体控制下进行经营运作，还可将高层管理人员从日常事务中解脱出来，全身心地投入到高层决策中去。这次组织变革被称为现代企业管理的一场革命。斯隆建立的公司计划制度和报表制度从另一个方面反映了他的企业管理才能。为避免因存货导致的资金呆滞，他要求经销商每隔10天向有关部门上交一份统计报表，详细列举10天来的汽车销售量、订货量及接货量等，同时要求提供商业情报的公司每月提供各州的新车登记数、通用汽车在市场上所占的份额及变化原因等。每家生产企业每月需对下月和其后3个月的销售量进行预测，编制计划，并报公司总经理审批。由于这一计划行之有效，后又扩大应用于生产、采购、存货、流动资金、固定资金投资、利润等诸多方面，形成了一套完整的计划管理体系。
在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的经营积极性被充分地调动起来了，汽车产量逐年上升，自1928年超过福特公司之后，一直稳居世界首位，其国内市场占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在通用公司所取得的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性贡献是令后人惊叹的。通用公司对这位管理奇才也给予了充分的尊重，自1923年接任总经理以来，一直到1966年以91岁高龄离开人世，斯隆相继担任通用公司的总经理、董事长、名誉董事长等职。
三、管理政策的学习
阿尔弗雷德·斯隆于 1923 年至 1943 年担任通用汽车公司总裁，1937 年至 1956 年担任董事会主席，并于 1966 年 90 岁去世前一直担任名誉主席，为通用汽车公司、其股东、员工、供应商和客户提供服务。在这段漫长的时期内，通用汽车公司超越了曾经占据主导地位的福特汽车公司，成为世界上最大的公司，并成为其他大公司的榜样。阿尔弗雷德·斯隆采取了哪些关键措施使得处于死亡边缘的通用变成全世界最大的公司。 a、重组组织
斯隆关于如何构建公司管理结构的建议早在斯隆升任总裁之前就已由皮埃尔·杜邦实施，如 1921 年的组织结构图所示：
在整个公司中，决策权与责任及结果问责紧密相关。 那些做出成绩的经理得到了丰厚的报酬。20 世纪 40 年代中期，通用汽车总裁查尔斯·威尔逊的年薪为 352000 美元；其他 15 名高管的年薪为 100000 美元或以上。杜邦的政策与通用汽车的政策类似，有 12 名高管的年薪超过 100000 美元。相比之下，第二大工业公司新泽西标准石油公司（现埃克森美孚）的负责人年薪为 123000 美元，其他高管的年薪均不超过 100000 美元。在通用电气，首席执行官（也叫查尔斯·威尔逊）的年薪为 125000 美元，另外两人的年薪超过 100000 美元。通用汽车的高管也获得了股票奖励，斯隆本人从 1918 年联合汽车公司被通用汽车收购开始就持有通用汽车股票，成为最富有的美国人之一。
b、财务控制和信息系统
在威廉·杜兰特的领导下，总部几乎不知道每个部门是如何运作的，也不知道它们是否真正盈利。1920-1921年经济衰退期间汽车生产过剩证明了这一点。斯隆和他的团队（由唐纳森·布朗和杜邦公司的员工领导）开发出了迄今为止最复杂的公司盈利方法。关键是“资产周转率”的概念，即认识到将资本投入过剩库存是无利可图的，投资回报率比利润或支付给股东的股息更重要。
斯隆痴迷于数据和事实，并培训同事们如何使用它们。公司大部分运营部门每隔十天和三十天都会虔诚地提交各种报告。但斯隆总是想了解更多，寻找更多有用的信息。例如，他意识到公司实际上并不清楚经销商销售了多少辆汽车，有时会导致生产过多或过少的汽车。他聘请了一家公司，根据政府公开记录统计所有新车注册情况，包括品牌和州。斯隆向汽车买家发送了数以万计的调查问卷，询问他们对汽车的要求，以及他们对通用汽车产品的喜好和不满。其他汽车制造商也纷纷效仿他的做法。最重要的是，通用汽车根据他们发现的事实采取了行动。
C、营销
产品销售的好当然离不开良好的营销。通用汽车不仅倾听客户的需求，斯隆还提出了“适合各种钱包和用途”的汽车理念。斯隆上台后，通用汽车内部许多人认为与亨利·福特的低价 T 型车竞争毫无意义。管理层考虑放弃雪佛兰系列，该系列的定价略高于 T 型车，认为雪佛兰永远不会盈利。但斯隆相信雪佛兰，并在制造奇才威廉·克努森和才华横溢的销售经理理查德·格兰特的领导下让它存活了下来。雪佛兰比 T 型车功能更多，价格略高。雪佛兰也比福特更快地转向全天候封闭式车身汽车，而福特仍生产许多敞篷车。到 1927 年，T 型车停产，雪佛兰在低价领域占据领先地位。生产了 1500 万辆 T 型车后，福特关闭了工厂数月，重新调整并推出了 A 型车。通用汽车在每年生产和销售的汽车总数方面处于领先地位，并在几十年的大多数年份中保持领先地位。阿尔弗雷德·斯隆和 1927 年雪佛兰，推翻了 T 型车的统治地位。在 T 型车时代，几乎每个新车买家都是首次购车。通用汽车不得不“发明”二手车以旧换新的想法，并与通用汽车金融服务公司 (GMAC) 合作，开创了汽车分期付款的先河。为了实现斯隆“每个人都有车”的理念，通用汽车对其产品进行了“分级”，雪佛兰生产入门级汽车，庞蒂亚克提供中档车型，奥兹莫比尔和别克的档次更高，而凯迪拉克则处于最高级别，价格略有重叠。
通用汽车公司开发了新创意来吸引公众的兴趣，例如厄尔和他的设计师制造的“未来汽车”的“概念车”，并在全国巡回展出。在芝加哥和纽约举行的世界博览会上，“飞出个未来”展品是最受关注的。
d、打造全球运输设备公司
杜兰特和杜邦都热衷于国际扩张。阿尔弗雷德·斯隆进一步加强了这一进程，将通用汽车发展成为加拿大、英国、澳大利亚、日本和许多其他国家的重要汽车生产商或进口商。1929 年，通用汽车收购了德国最大的汽车制造商亚当·欧宝，当时该公司的规模远大于梅赛德斯或宝马。除了查尔斯·凯特林 (Charles Kettering) 发明的柴油机车外，通用汽车还生产卡车，并且是领先的公共汽车制造商。在斯隆的领导下，该公司投资了蓬勃发展的航空业，并制造了艾利逊 (Allison) 飞机发动机。 该公司生产大量汽车零部件，作为售后市场替换件出售给其他汽车制造商和服务站。电池、收音机、发电机和散热器从通用汽车工厂大量生产出来。通用汽车利用其营销和制造人才，将杜兰特对一家小型冰箱公司的奇怪收购转变为最畅销的 Frigidaire 系列。
制定政策新的组织结构、财务控制、出色的营销和产品线扩展相结合，使通用汽车在阿尔弗雷德·斯隆的领导下成为世界上最大的工业企业。在他的领导下，该公司在大萧条期间从未亏损。通用汽车也是二战期间美国军方的最大供应商，是美国“民主兵工厂”中最重要的单一公司，使得该公司在竞争中遥遥领先。
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