每一次看理想汽车的访谈，总能感受到一种独特的企业文化——不回避问题，不掩饰野心，甚至敢把内部的争执与妥协摊开来讲。
“用户要，我就一定要给。”
这是理想汽车第一产品线总裁老汤哥在内部会议上的原话。
2024年初，理想MEGA遭遇舆论风暴，月销量一度跌至“四五百台”，工厂负责人深夜打电话问“能不能有800台”。而今天，MEGA Home与MEGA Ultra的订单比例突破10:1，成为50万以上市场的新物种。
这背后，是一场关于产品定义、用户洞察与组织韧性的硬仗。
一、MEGA的“至暗时刻”：为什么第一代产品“踩了坑”？
“我们当时犯的最大错误，是路径依赖。”老汤哥在采访中坦言。
初代MEGA的设计逻辑延续了理想ONE的“家庭场景优先”，却忽略了MPV用户的真实痛点：
二排体验不足：拿水需起身、无坐垫调节、储物空间缺失；
决策链条脱节：新团队以“让李想满意”为目标，而非用户需求；
场景错判：设计师长期坐在驾驶位，忽略了二排的长途体验。
“复盘会上，我们意识到：MEGA不能只是‘更大的SUV’，而必须是‘移动的套房’。”产品部总裁皓宇补充道。
二、绝地反击：如何用“极致空间”重新定义MPV？
1、一场价值1.5亿的“座椅革命”
全球首个“旋转+零重力”二排座椅。
李想的质疑：“旋转和零重力不可能共存。”
老汤的坚持：“用户需要面对面交流、需要躺平休息，技术问题我来解决。”
研发团队拆解了每一个转盘和螺丝，最终用12个月攻克难题，甚至为老用户推出“3万元成本价升级”——尽管单台亏损近4万。
2、从“MPV用户”到“50万高端人群”
初代MEGA瞄准传统MPV市场，而MEGA Home的订单中，30%-40%用户原本根本不考虑MPV。
“他们买的不是车，是一个‘移动会客厅’。”老汤哥发现，当空间体验突破临界点，用户愿意为“质变”买单。
三、理想的企业文化：为什么他们敢“亏钱做产品”？
1、“用户价值”优先的决策逻辑
双阀CDC悬挂之争：李想偏爱“漂浮感”，但团队通过用户调研坚持“支撑性优先”；
21.4寸屏幕“降级”：从OLED换为LCD，只因“大屏是第一需求”；
老用户关怀：1.3万名初代车主可低价升级座椅，“不能让支持我们的人寒心”。
2、组织韧性：从“各自为战”到“端到端协作”
MEGA的挫折促使理想重组架构：
打破部门墙：老汤哥从研发运营调任产品线，直接串联技术、制造与销售；
“现地现物”文化：团队跑遍全国充电网络，确保补能体验“全行业最优”。
四、未来的理想：技术深水区的野望
采访中，皓宇透露了理想下一代技术的方向：
超越双阀CDC的悬挂技术：“主动控制路线，但绝非传统主动悬挂”；
纯电体验攻坚：充电网络、VLA智能助手、整车EE架构同步进化；
AI定义空间：“未来的车，软件和AI会接管更多硬件标准化的工作。”
MEGA Home的逆袭，印证了一个朴素的道理：用户愿意为“超额体验”付费，但只有极致的产品力能撕开市场认知。
当同行还在纠结“配置内卷”时，理想选择了一条更难的路——把用户需求翻译成技术语言，再把技术语言转化为商业价值。正如老汤哥所说：“如果只看短期毛利，我们永远不会做出MEGA Home。”
或许，这就是“长期主义”最生动的注解。
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