蔚来三品牌大整合：乐道产品研发、销售体系整合进蔚来-有驾

“蔚来和乐道的销售后台要合并了！”5月9日下午的一纸公告，让蔚来内部炸开了锅。根据36氪汽车等多家媒体报道，蔚来启动成立以来最大规模的组织调整，旗下子品牌乐道、萤火虫的事业部被全面拆分，研发、销售体系彻底并入蔚来主品牌。这场整合背后，藏着李斌背水一战的决心。

这次调整堪称蔚来的“心脏移植手术”。乐道品牌的产品研发部门被整体划入蔚来PD&；D（产品设计与研发集群），成立全新的一级部门，直接向李斌汇报。原乐道2000人的整车研发团队被打散重组，产品体验、设计等核心职能收归蔚来统一管理。

销售体系合并更是大刀阔斧。乐道区域销售公司全部并入蔚来用户服务与体验集群（UE），沈斐掌管的乐道用户服务部门成为UE下属一级部门。用内部员工的话说：“现在卖蔚来的销售也要背着乐道KPI了”。

萤火虫品牌虽然调整细节未公布，但事业部同样被撤销，研发资源整合进PD&；D集群。至此，蔚来三大品牌的研发、销售体系完成深度捆绑，李斌要用“一个蔚来”对抗市场寒冬。

乐道L60的销量惨淡，或许是压垮骆驼的最后一根稻草。这款被寄予厚望的车型，4月交付量仅4400辆，环比暴跌31.6%。面对特斯拉Model Y和小米SU7的双重绞杀，乐道的独立作战能力备受质疑。

更让管理层焦虑的是资源浪费。原本乐道拥有独立研发团队和销售网络，但首款车型上市8个月累计销量不足5万辆，高投入低产出的矛盾激化。有员工透露：“早就该合并了，之前两个团队抢资源的情况太常见”。

销售端乱象更是雪上加霜。部分乐道销售被曝利用购车折扣牟利，清明节的“踏青海报”营销遭群嘲，一线销售人员流动率居高不下。合并后，蔚来区域总经理开始兼任乐道负责人，天津、大连等地已启动“优胜劣汰”。

这场整合带着强烈的求生欲。蔚来内部推行CBU（基本经营单元）机制，每个部门都要核算投入产出比。P4及以上员工20%的月薪被强制转为股权激励，管理层薪酬集体缩水。

销售提成方案更是直接“换血”。乐道销售底薪从11400元砍到3600元，提成从每台1260元暴涨至4000元。选择新方案的销售月目标仅需卖1台车，但想拿到原收入至少要卖2台。这种“低保障高激励”的模式，逼得部分销售转投小米阵营。

研发端的整合效益可能更显著。乐道L90与蔚来ET9将共享电驱系统，萤火虫车型也能调用蔚来换电网络。李斌在车展上放话：“县县通换电站”计划加速推进，27个省要建成全覆盖的补能网络。

现在留给蔚来的时间窗口只剩半年。按照李斌设定的路线图，四季度必须实现盈利，这意味着月交付量至少要突破5万辆。整合后的蔚来需要同时打好三张牌：主品牌守住30万+高端市场，乐道抢夺家庭用户，萤火虫收割年轻群体。

但风险同样明显。过于深度的整合可能模糊品牌定位，乐道展厅与蔚来门店的差异化运营面临考验。有业内人士指出：“蔚来的服务口碑是最大王牌，如果因为销售合并导致体验降级，可能适得其反”。

这场组织变革就像一场豪赌。赢了，蔚来能靠集约化运营熬过寒冬；输了，可能连翻盘的本钱都赔光。李斌把全部筹码押在“力出一孔”的战略上，市场很快会给出答案。

蔚来三品牌大整合：乐道产品研发、销售体系整合进蔚来