在丰田，现地现物原则被赋予了深远的意义，它不仅被视为解决问题的重要方法，更是企业管理的核心原则。这一原则强调，必须亲自深入实际，亲眼目睹问题所在，以获取最真实、最准确的信息。只有这样，才能找到切实可行的解决方案。
丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎曾言：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”这句话深刻揭示了现地现物原则的精髓。而大野耐一，这位丰田生产方式的奠基人，更是以身作则，通过亲自到车间观察生产过程，与一线员工建立紧密的联系，从而不断提升生产效率和质量。

在丰田，一个优秀的领导者必须具备现地现物的素养。他们深入车间，与员工共同讨论问题，解决问题。这样的领导才能赢得员工的信赖和支持，企业也才能持续健康发展。

张富士夫，这位曾担任丰田总裁的重要人物，也强调了现地现物的重要性。他认为，无论身处哪个层级，领导者都应当时刻保持现场主义的精神。当他被派往美国肯塔基州乔治敦工厂时，他要求管理人员必须亲自到现场了解丰田生产方式的实施情况，以确保生产流程的平稳、准时，以及零件供应的及时性。
所有这些问题，都无法在办公室内得到解答。必须亲自深入现场，观察材料从送至生产线到联机操作员使用安灯请求支持的整个流程，甚至在必要时暂停生产线，进行实地考察。这些都是“现地现物”原则所强调的。
中国有句俗语：“百闻不如一见。”然而，丰田的哲学是“百见不如一行。”在丰田公司，无论是在制造、产品开发、销售、配送还是公关部门，当谈及丰田模式与其他管理方法的区别时，最常听到的词汇就是“现地现物”。

除非你亲自深入现场查看，否则你无法真正了解企业问题的全貌。丰田公司坚决摒弃任何“理所当然”的想法，也不允许仅凭他人报告来做出决策。

这种对现地现物的坚持，在丰田面临危机时体现得尤为明显。2008年底全球金融风暴席卷之际，丰田公司宣布由丰田家族成员丰田章男担任CEO。这次换帅并非仅因业绩下滑，更因为丰田股东认为，此次亏损并非完全由经济形势恶化所致，而是因为丰田在近年来的发展偏离了“丰田之道”。

那么，究竟偏离了何种“丰田之道”呢？丰田章男对此有着明确的指示。他告诫管理层：“在过去三年中，丰田雇佣了四万名新员工，但他们对公司文化知之甚少。这个问题不会突然爆发，而是一种类似代谢紊乱的慢性疾病，一旦察觉已为时过晚。”

如何解决这一问题呢？丰田章男强调了“现地现物”和“客户至上”的原则。他要求领导层走出办公室，对存在的问题进行实地考察，并带领高管团队深入销售和生产现场，“寻找丰田内部浪费的根源，探寻为客户提供价值的障碍所在”，与经销商沟通并共同应对导致公司与一些美国经销商产生分歧的定价策略。
丰田章男在深入调查后向管理层发出警告，指出经销商普遍反映丰田汽车定价过高，这与丰田长期以来以价格公道著称的形象相悖。他意识到，这一形象可能正被丰田自身所破坏。

为了重振丰田文化，丰田章男采取了一系列措施。他邀请了多位资深员工回归董事会，并任命了新的董事会成员和高级管理人员。同时，公司内部也进行了大规模的人员调动，包括丰田中国本部部长和丰田本部中国室室长等职位的变更。这些举措旨在通过“现地现物”的方式，将丰田的文化和价值观重新植根于公司内部。
丰田自工序完结：最先进的品质管理
在丰田的生产体系中，自工序完结被视为一种至关重要的品质管理理念。它强调每一个工序都必须做到彻底完成，确保在生产过程中不会出现任何缺陷，从而实现对品质的极致追求。这种理念不仅体现了丰田对生产效率的重视，更彰显了其对客户满意度和品牌形象的执着捍卫。通过自工序完结的实施，丰田成功地打造了其以质量为核心的企业文化，成为了全球汽车行业的佼佼者。
广汽与上汽面临挑战，车间主管需强化走动管理
在汽车制造行业，品质管理始终是核心议题。广汽集团近期销量下滑，引发了董事长的高度关注，而上汽集团也面临着类似的压力。这背后，车间主管的角色显得尤为重要。他们不仅需要强化走动管理，确保生产过程中的每一个环节都能得到严密监控，还要深入剖析品质不良的根源，如技能不足、管理不当、态度问题等。

与此同时，国际汽车制造的先进经验也值得借鉴。例如，德国工人终身不换东家，这背后是完善的员工培训和激励机制。再比如，丰田的自工序完结理念，强调每一个工序的彻底完成，从而实现对品质的极致追求。

此外，工厂的组织结构、现场改善以及生产效率的提升，都是车间主管需要关注的重要课题。在竞争日益激烈的汽车市场中，如何留住工人的心，提高生产效率，确保产品质量，都是车间主管必须面对的挑战。

企业现场领导人的一天

车间主管与班组长，这两大岗位在企业的现场管理中扮演着至关重要的角色。他们不仅需要确保生产流程的顺畅，更要对产品质量负起全责。然而，现实中，许多企业在这方面的管理仍然停留在表面，导致品质问题频发。那么，他们真正的工作内容是什么呢？是仅仅监控生产过程，还是需要更深入地剖析品质不良的根源？是关注生产效率，还是需要思考如何留住工人的心？

此外，全成本管理核算体系也是车间主管必须掌握的重要工具。通过它，企业可以更准确地衡量生产成本，从而做出更明智的决策。同时，我们也应该认识到，当下的管理通识还存在不少缺失。例如，有些人对“质量管理”的理解仍然停留在表面，导致管理效果不佳。而生产计划，作为企业的中枢大脑，更是需要车间主管精心制定和执行。

另外，胖东来的“工匠精神”也为我们提供了一个值得学习的榜样。他们注重细节，追求极致的完美，这种精神无疑值得每一个车间主管和员工效仿。同时，我们也应该清醒地认识到，领导和管理是两个不同的概念。作为车间主管，我们需要明确自己的职责和定位，真正发挥领导作用。

当然，现场管理并非易事。我们需要运用各种方法和技巧来确保生产过程的顺利进行。例如，可以通过走动管理来实时监控生产情况；通过团队建设来增强员工的凝聚力；通过持续改善来提升生产效率等。这些方法都需要我们不断地学习和实践才能掌握。

总之，车间主管的角色并非轻而易举就能胜任的。我们需要不断地挑战自己，提升管理能力，才能更好地应对各种复杂情况。只有这样，我们才能确保生产过程的顺利进行，为企业的发展贡献更多的力量。