车企的多品牌战略，究竟是多线发展？还是资源内耗？

车企的多品牌战略，究竟是多线发展？还是资源内耗？

想象一下你家楼下的大超市。它不会把所有商品都堆在一个货架上，对不对？米面油盐、零食饮料、新鲜蔬果，都分门别类放在不同的区域。汽车企业搞多品牌战略，最初的想法就和这差不多——用不同的“汽车品牌”，去服务不同需求的“顾客群体”。道理听着挺美，可实际操作起来，问题就来了：这到底是在扩大地盘，还是自己人跟自己人抢饭吃呢？

多品牌的初衷：精准定位，各显神通

为啥车企都喜欢搞多品牌？咱看看国外的“老师傅”们就明白了。像通用汽车这家老牌巨头，旗下的品牌分工就特别清晰：雪佛兰主打的是咱老百姓日常开的实惠车；别克呢，定位就高一点，注重舒适和品质，满足那些想比经济型好一些、但又不想花太多钱的家庭；而凯迪拉克就是妥妥的豪华担当，用尖端科技和顶级质感吸引高预算客户。大众集团也是这个思路，从普通家用的大众品牌，到科技范儿十足的奥迪，再到奢华顶级的宾利、跑车标杆保时捷，每个品牌都有自己鲜明的特点和专属的客户群。这种模式成功的关键，就在于它能像超市分区域一样，精准地覆盖几乎所有类型的消费者，避免一个品牌“上下通吃”的尴尬，最大程度地抢占市场份额。

中国汽车品牌在成长过程中，也学起了这套“多品牌玩法”。时间回到2016年，这是个关键节点。吉利汽车和沃尔沃“联姻”生下了一个新品牌——领克。这个混血儿可不简单，它融合了北欧简约的设计理念和中国消费者喜欢的实用智能科技，一出生就带着“潮酷”、“年轻”、“高品质”的标签，瞬间吸引了一大波追求个性的年轻车主。几乎在同一时期，长城汽车也推出了自己的高端品牌——魏派（WEY），目标直指那些原来被外国品牌牢牢占据的中高端SUV市场。靠着更丰富的配置、更用心的做工和更具诚意的价格，WEY迅速打开了局面。那几年，多品牌战略在中国车市真是风头无两。长城汽车随后推出的欧拉品牌，更是别出心裁，专门瞄准了城市里的女性车主，用小巧可爱的造型、复古时尚的设计和靠谱的续航，开辟了一片新蓝海。吉利也没闲着，推出了几何品牌，主打经济实用的纯电动车。一时间，中国车企纷纷推出新品牌，好像不玩多品牌就跟不上潮流了。

现实的困境：资源打架，内耗加剧

然而，理想很丰满，现实却很骨感。品牌多了，问题也跟着来了。最大的麻烦就是——资源不够分了！想象一下，一个大家庭有好多孩子要上学，家底就那么多，每个孩子都想上好学校、请好家教、买好教材…钱该怎么分？精力怎么顾？车企也是一样。研发需要砸大钱搞新技术（比如更牛的电池、更智能的驾驶系统），生产需要优化流程，营销推广更是处处要花钱。当品牌太多，有限的资金、顶尖的工程师、宝贵的时间就会被摊薄。结果呢？可能就是某个新品牌的新车研发周期被拖长了，技术更新变慢了，甚至为了赶进度，不同品牌的车可能会用差不多的技术平台，产品变得有点“撞脸”，失去了各自的特色。更让人头疼的是，产品质量把控也可能因为资源跟不上而出岔子。

品牌之间“打架”更是让管理层头疼的问题。原本设想的好好的，高端品牌走高大上路线，中端品牌追求性价比，入门品牌主打实惠。但在实际销售中，为了完成各自的销量目标，不同品牌的经销商可能会“内卷”起来，互相压价抢客户。你降价促销，我也跟着降，最后大家都没什么利润可赚。更糟糕的是，这种内部竞争很容易让消费者搞不清谁是谁。比如，一个车企同时推出一款稍贵的车和一款便宜不少的车，配置看着差不多，消费者肯定选便宜的。结果呢？便宜车是卖出去了，但自家那款定位稍高的车可能就没人看了，品牌形象也无形中被拉低了。长城汽车就遇到过类似的困扰，比如哈弗大狗和哈弗H6在价格上有些重叠，坦克400同时有燃油版和混动版，自己跟自己竞争，反而让消费者犯了选择困难症，销量分散了。数据显示，这么多品牌同时发力，长城汽车在2024年的研发投入占收入的比例仅为5.17%，远低于行业中那些专注于核心技术的同行，资源分散的瓶颈十分明显。

破局之道：整合优化，聚焦核心

面对多品牌带来的种种挑战，聪明的车企开始调整思路，从“多生孩子”转向“优生优育”，也就是品牌整合。这就像把家里分散的零花钱集中起来办大事，效果往往立竿见影。

最近，不少大车企都在做减法。比如上汽集团，就把旗下独立运营了一段时间的高端新能源品牌飞凡汽车，重新并回了荣威品牌体系。吉利汽车的动作更大，在2025年启动了一项重大的品牌整合战略：将原来定位接近的几何品牌并入银河品牌，成为银河旗下的智能精品小车系列；同时，把极氪和领克两大颇有实力的品牌合并，成立全新的极氪科技集团。吉利董事长李书福说得很直白，集团战略要从“扩张”转向“聚焦”和“整合”，关停并转一些业务，减少内部的重复投资和竞争，把宝贵的资源用在刀刃上。

为啥整合是个好办法呢？好处真不少：

1. 告别“内耗”：把定位模糊或者重叠的品牌合并，立刻就能避免“自己人打自己人”的尴尬局面。大家劲儿往一处使，目标更一致。

2. 合力更强大：销售网络整合后，不同品牌的4S店可以共享展厅、共享售后服务和维修技师。以前某个偏远小城，可能只够支撑一个品牌开一家店，整合后多个品牌可以共用一家店，大大降低了运营成本，消费者保养维修也更方便。

3. 省钱才是硬道理：品牌整合带来最直接的好处就是规模效应。采购零部件时量大价优；研发上不用再搞几套类似的技术，集中力量办大事；物流运输也能合并批次，降低成本。吉利就预计，通过品牌整合，能在研发和供应链上省下10%-20%的成本。省下来的钱，可以投入到研发更好的技术、或者让车价更实惠，最终受益的还是消费者。

4. 定位更清晰：整合后，每个品牌的定位和任务会划分得更明确。比如吉利现在清晰的“金字塔”结构：极氪科技集团负责高端豪华市场，银河品牌主攻主流精品市场，而领克会更侧重全球化布局。消费者在选择时，品牌印象会更清晰，不容易混淆。

当然，也不是所有企业都选择“收”。像造车新势力蔚来，就坚持“多品牌并行”。他们认为，用蔚来主品牌服务高端用户，用新品牌乐道去吸引更广大的主流用户群体，能触及到不同的消费者。数据显示，乐道的第一批用户很多来自于特斯拉Model 3的车主，这种“多品牌”策略同样取得了不错的效果。这说明，没有绝对的“对”与“错”，关键看企业自身的资源和策略是否匹配。

结语：回归本源，服务用户

说到底，无论是选择多品牌布局还是进行品牌整合，车企的核心目标从来都没有变——那就是更好地满足用户的需求，在激烈的市场竞争中活下来、活得好。就像《孙子兵法》说的：“兵无常势，水无常形。”汽车市场的竞争格局永远在变，成功的策略也绝不是一成不变的。

多品牌战略本身就像一把双刃剑。用得好，它能像开超市一样，琳琅满目的商品（品牌）覆盖各个角落，满足不同口味（需求）的顾客（用户），迅速占领市场。但用得不好，就会变成一场资源争夺的内耗战，导致每个品牌都“吃不饱”、“长不好”，最终损害企业的整体竞争力。

吉利李书福的一句话点明了本质：“汽车产业的竞争，本质是体系能力的竞争。”这个“体系能力”，就包含了如何高效配置资源（避免内耗），如何精准把握市场需求（有效发展），以及如何快速适应变化（动态调整）。无论是像吉利、上汽那样果断整合，还是像蔚来那样坚持多线布局，只要最终能提升效率、降低成本、推出更符合用户期待的好产品，让消费者实实在在地受益，就是成功的战略转型。未来的汽车江湖，或许不会再盲目追求品牌的数量，而是会更看重每个品牌独特的价值和为用户创造的实在体验。