为什么理想的增程车可以在当年一骑绝尘，而如今同样同类产品却困难重重？为什么同样神似保时捷的众泰逐渐消亡，而小米却异军突起？我们总是希望在历史的经验中寻找到某些规律，看看胜利者做对了什么，失败者做错了什么。然后用这个规律来去引导未来，当我们想要持续成功的时候，有什么是可控的要素，可以让我们最大化成功概率。
所以自上个世纪起诞生了很多关于“如何让产品热销”的理论，比如定位、4P......孰优孰劣，难以判断，总的来说都是在不同的历史阶段，从不同的视角来总结规律和找到方法。如今，处在“百年未有之变局”当中的中国新能源汽车产业，以其独特的形态，出现在人类商业历史上，此时也需要一种能与之相匹配的营销观察得出的具体规律对其加以总结。
结合此前互联网热潮中的一些创业理论（如精益创业），将传统的4P在时代的匹配性和动态敏捷性方面进行改造，我们可以得到一个全新的“4M体系”。利用简单的四种划分，将汽车企业的成功必备要素进行整理，得到一套行之有效的方法论。
吸收了4P后的互联网化的4M
如果借用马斯克经常说的“第一性原理”来看商业世界，逻辑其实非常简单，好的商业就是“造出合适的产品（或服务）卖给需要它的人”。再简化来看，无非就是“造-卖”的不断循环，任何一种商业理论，都是在这个根基上不断地细化，侧重不同方面而塑造不同的模型。4M也不例外，以新能源汽车为例，在造车环节区分出两个子模块——可行性验证和需求匹配；在卖车环节也区分出两个子模块——市场进入和用户运营。
借用一些既有的营销概念——MVP（Minimum Viable Product，最小化可用产品）、PMF（Product-Market Fit，产品市场匹配度）和GTM（Go-to-Market，市场进入策略），以及一个自创的MTU（Market to User，从市场到用户），将这四个模块分别定义为MVP-可行验证、PMF-需求匹配、GTM-市场进入、MTU-用户经营，从而形成了4M（文末有针对4M的一个详细的展开介绍）。
传统的4P理论的内核还是在产品，就像行业都在讲的，产品是1，而其它是后面的0，没有好的产品，再多的努力也会事倍功半。所以4M本身也是针对于一个产品的生命周期来看：MVP可以看作从最基础的产品功能入手，为用户设计和制造出一个“可以买”的产品；而PMF则更进阶到，通过对用户需求洞察，为一部分有规模的用户量身定制他们需要的产品，也就是设计并制造出用户“值得买”的产品。
前两步围绕着需求-设计-生产这些要素，第三步则要进入商业世界，通过GTM将产品真正导入到市场，通过营销使其成为用户知道并“想要买”的产品；而最后一步是让用户在购买使用之后，通过体验服务，对产品的评价为“推荐买”。
如果一家企业能够完整的经历产品这四个阶段，就会接收到不同的能力考验：在MVP阶段，考验的主要是企业能否将一个简单的设计制造出来，并且可以不断地去优化它；进入到PMF阶段，因为有了制造的底气，就需要去考虑如何造一个有价值的、用户需要的、好用的产品，这里的关键是在于洞察用户、提炼需求、总结功能、懂得取舍以及不断地调研、优化和迭代；进入GTM之后，要求更多的就是商业化的能力，这里核心的是如何做到价值传递，即将产品的价值通过营销传达给消费者；到了MTU阶段，就考验企业持续的运营能力，将产品力、品牌力持续提升并转化为用户使用体验，最后通过用户运营产出积极的口碑。
吸收了跨越鸿沟理论的4M
以上还仅仅是针对于一个公司想要制造出一款优秀的商业产品的4M，但这个体系的能力远不止于此，它的另一个灵感来源就是“跨越鸿沟”理论。这个理论描述了这样一个商业逻辑：一个全市场或品类市场中，用户的划分大概可以是2.5%的创新者，他们积极的拥抱技术创新带来的早期全新产品；13.5%的早期采用者，他们愿意跟随创新者的脚步，成为第二批尝鲜者；34%的早期大众，他们是实用主义者，只有当产品跨越鸿沟，被验证真正有价值之后才会使用；最后两个部分是34%的晚期大众，他们是保守主义者，只有市场超过一半以上的用户都选择了新产品的时候他们才会行动，以及16%的落后者，他们内心保有对新技术新产品最彻底的怀疑，不到最后一刻不会改变自己。
当我们把“跨越鸿沟”和“4M”简单的叠加在一起的时候，并应用在一个全新行业的发展阶段当中时，就得到了第一个模型——“行业跨越鸿沟的4M”。在一个品类的最早期阶段，面向喜爱创新的技术爱好者时，行业最应该关注的是MVP，将最小化可行的产品制造出来，并且吸引到最初的一批用户。接下来，就需要利用MVP不断地吸收用户意见，并推进到PMF，即产品和市场匹配。这一阶段，就会从最早的创新者吸引到更多的有远见的早期采用者。
一旦PMF足够成功，产品将会跨越发展鸿沟，直面以实用主义者为主的早期大众市场。新品类的企业就要做好GTM的准备，从产品思维转化到用户思维，从讲产品到讲场景，从单一产品售卖，到整合的产品策略和产品节奏，新品类市场才真正转化到了一个成熟的竞争市场。最后当新品类已经获取了原有市场近一半的用户之后，将会进入依靠精细化运营来击破最后两类保守的后期大众和持怀疑观念的落后者。这时MTU将会作为胜负的主导，谁真正掌握了用户，谁就能在竞争中胜出。
简单的总结来说，在行业阶段的发展中：MVP阶段就对应着创新者为主导的阶段，他们乐于接受即便是不那么完美的新产品；PMF阶段则是早期采用者主导的阶段，这个时候产品日趋成熟，这部分用户也异常活跃；当产品跨越鸿沟，就要进入商业化的GTM阶段，如何通过营销赢得大量的实用主义早期大众，是重要的课题；最后针对保守主义和怀疑主义的用户，则需要通过MTU的过程来不断地转化。
如果我们将“行业跨越鸿沟的4M”的对象转变为企业，考虑一个企业进入新市场之后的发展阶段和各个阶段该做的事情的时候，就得到了“企业跨越鸿沟的4M”。当一个企业进入到一个陌生的市场的时候，就会面临两种情况，一是其产品有一些创新，那就可以参照“4M”的逻辑开展；另一种情况是产品没有创新，只是复制和希望用规模化和成本优势来打破市场，那么这就仅需要考虑一件事——市场目前在哪个阶段，应用那个阶段的4M策略即可。
当我们假定新进入的企业用创新来进入市场的时候，最初就需要完成MVP的最小验证，吸引首批用户，与他们不断互动来积累改进的建议，以最快的速度导入到PMF产品匹配市场的阶段。这个时候，企业已经积累了一定数量的用户和口碑，可以开始筹备大规模GTM，幸运的话首个产品以及其后的改款产品都获得成功，企业就会进入到精细化运营的MTU阶段，真正在这个市场站稳脚跟。
4M体系总览，四个M和四个层级
在真正应用4M之前，先让我们简单的看一下4M体系的全景图。
首先，在不做任何限定的情况下，4M在体系当中就指代的是，MVP-可行验证、PMF-需求匹配、GTM-市场进入、MTU-用户经营。
然后我们进入第一层级。在结合跨越鸿沟理论之后，4M可以来模拟行业的发展，MVP阶段即创新者主导，2.5%的技术爱好者是主要的消费者；PMF是早期采用者主导，13.5%的有远见者活跃了起来；GTM阶段则变成了早期大众主导，34%的实用主义者宣告行业已经跨越了发展的鸿沟；MTU阶段则是晚期大众主导的行业发展尾声，34%的保守主义者和16%的落后者需要被最后攻陷。
第二层级就进入到了企业。行业有阶段，企业发展也同样有阶段和能力积累，4M就可以来描述企业的发展阶段以及积累下来的能力。在企业刚进入一个细分市场推出首款产品这个阶段，必须要利用MVP来去验证自身从设计到制造再到不断改进的能力；当第一款产品成功推出后，就要进入平衡用户需求和产品定义的PMF阶段；如果一个企业在产品上逐渐走上正轨，就需要进入营销驱动阶段，把产品的价值传递给用户；最后幸运的话，企业会进入服务驱动的阶段，利用塑造用户体验和口碑的能力，走向“造-卖”的正向循环。
第三层级到了用户购买流程。用户从发现需求到购买产品，也经历了对应的四个阶段：MVP就是用户确定最核心需求的时候；随后进入了PMF即在核心需求基础上延伸出多种需求场景，去比较不同的产品；当需求较为清晰之后，则进入到了GTM，用户通过传播渠道去了解产品及其口碑；最后在MTU阶段，实地的体验最终转化为购买和使用。
第四个层级涉及到产品的实际开发。汽车企业在制造产品的流程中，也是在将研发、采购、生产、市场等模块捏合在一起，走过一个4M流程。一般来说，车企的产品立项是从战略出发，看用什么产品满足战略需要或有什么新的战略机会，然后进入产品定位、定义以及车型开发，这一系列造车流程对应的是MVP和PMF；在产品生产出来之后，会经历SOP（量产开始）到EOP（量产终止）以及EOS（服务终止）这样一个生命阶段，对应的就是GTM和MTU。
4M应用，从分析判断到规划执行
体系是静态的，真正好的模型不仅要能很好地解释现实，更要指导未来。4M最大的特点就是在于可以将多个维度的视角简单的压缩在四个模块内，从而可以让们针对“造-卖”这一基本原则，构建“判断-执行”这一基本循环。
在判断这个阶段，4M可以帮助企业来解决两个问题：从竞争来看，行业处于什么阶段？以及从自身来看，企业具备什么能力？只有做出了这两个判断，才能进入下一步，可以有的放矢的策略会规划和推动执行。特别的来看，在行业阶段和企业能力处于同一个M的情况，可以叫做均衡点。在均衡点之上，是企业能力不足，而均衡点之下是企业能力领先。企业能力不足的时候，需要追赶型的产品策略，而企业能力领先的时候，则可以进行“降维打击”。
下面我们用一个例子来说明。如果一家纯电汽车企业想进入增程赛道，首先第一步就是进行行业阶段判定，当发现行业处于PMF阶段时，接下来就要进行企业能力的自我审视，由于有了几款热销的产品，GTM能力接受了市场的考验，同时MVP和PMF也有了成熟体系支撑，只是MTU还有所欠缺。接下来，就要基于自身能力上限GTM的前提下，来制定产品的策略，包括这个新的增程产品的MVP策略、PMF策略、GTM策略和MTU策略。当然制定策略并不代表能够很好的完成，最后一步就需要通过所谓的PDCA（计划-执行-检查-处理）这一循环来不断的对业务进行复盘优化、靠近目标。
再深入到细节，如何进行行业阶段和企业能力的判断？如果真的给出一个刚性的量化标准，可能也无法适应所有的行业和企业，体系模型的使用者有足够的能力首先去定义这个标准。比如我们可以用跨越鸿沟理论中的比例来定义行业阶段：当某一新领域的产品占总体大类别产品的2.5%以下的时候，就处于MVP阶段；向上增长，没有突破16%的时候则是PMF阶段；继续增长到50%以内是GTM阶段。50%以上则进入到了MTU阶段。
对于企业能力的判断则更为复杂，我们姑且可以说，企业从零开始进入到一个细分市场到造出第一个产品之前是MVP；第一个产品上市到有一个爆款（爆款也需要根据细分市场情况进行定义）之间是PMF；有一个爆款到有连续两个爆款之间是GTM；前面的路径都走过之后就是MTU了。
有了这两个判断，就要针对性的来制定产品的总体策略，一般来说，在MVP阶段，应该聚焦在产品的关键产品力的实现以及不断优化改进上，而PMF阶段则需要关注用户需求的场景中多种产品力的平衡组合，GTM是要通过一系列市场动作最大化线索的获取，MTU是需要在线索的基础上，通过体验将潜在用户转化为用户，并成为愿意推荐的用户（具体的一些动作举例可以参考下图）。
至此，关于4M的一个笼统的介绍就结束了。一个模型从可理解到可应用还有一段很长的历程，首先它可以是我们思考现实世界的一个分类工具，其次它还应该提供一些判断世界的标准，最后还要给出一些可参考的行动方案模板。在这一系列的应用之下，如果模型经受得住考验，那么将会被更多人学习和使用，模型的效率就会被增强。希望4M也能够成为更多人分析、判断和执行的工具，在通向更好的路上，发挥它应有的价值（正文结束，后续有一些细节介绍）。
Backup：MVP-PMF-GTM-MUT介绍
MVP是最简化可实行产品，是精益创业理论中用于快速验证商业模式假设的核心方法论。该理论主张通过构建功能极简但能展现核心价值的可运行产品原型，收集早期用户反馈并形成"构建-测量-学习"循环，以最小化试错成本实现产品迭代。相较于传统商业计划模式，MVP强调从用户真实需求出发进行动态验证，避免脱离市场的过度技术投入。
MVP是一种有效的产品开发策略，帮助企业在早期验证产品的可行性和市场需求，从而减少资源浪费，快速找到正确的方向。它的核心是要找到一个最小化的“能用”的产品，即满足最核心用户需求的产品，并在此基础上不断地迭代。
比如造车，我们不能给用户提供一个底盘，或者四个座椅，至少要让这个车可以实现用户的基本需求——一个能从A点移动到B点的自动化工具。在新能源汽车的发展中，也可以看到，最开始仅仅是将传统燃油车进行新能源化的改造，即找到一个能开的带有电池的MVP，而后通过不断的验证迭代，我们才看到如今“冰箱、彩电、沙发”和“智能、安全”的全新产品。
PMF是Product Market Fit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点，所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是创业成功的第一步。PMV最早由硅谷著名风险投资家、网景公司创始人马克·安德森提出，他甚至认为PMF是创业早期唯一重要的事情。后来PMF也成为精益创业理论当中的一个重要原则。
从逻辑角度看，PMF是接续在MVP之后的一个步骤。对于一个创业企业，在第一轮的产品做出来之后，要思考的就是如何快速的扩大市场范围，要想做到这一点，必须要做到如马克·安德森所说“在一个好的市场里, 能够用一个产品去满足这个市场”。
从方法论的角度来说，《精益创业》的作者埃里克·莱斯提出，“PMF一词描述的是：一家初创公司最终找到与其产品产生共鸣的广泛客户群’的时刻”。而产品和市场要达到良好的匹配有3个标准：是否解决了用户的问题；是否解决了产品渠道问题；是否用户真的愿意付费。这其中最关键的就是“找到能够赚钱的产品”。
在市场（Market）中，包含了目标客户（Target Customer），以及未被满足的需求（Underserved Needs），每一件产品都是用来解决某一群人的某个问题的。所以不管是创业还是做一件产品，最重要的都是要很早的发现自己的目标客群，以及他们现在需要但缺少什么。
而产品（Product）可以被定义为价值主张（Value Proposition），功能集合（Feature Set），以及用户体验（UX）。每一个产品都是为了满足某种需求而诞生的。所以这个产品所能满足的需求就是一种它的价值主张。并且它必须通过某些功能给用户使用才能去体现出它的价值。最后，它的功能好不好用，就会带来不同的用户体验。
当我们让用户、需求和产品碰面，就会遇到Product-Market Fit的问题。用户一般不清自己想要什么，他们只知道自己有某种需求，但是具体是什么，可能连他们自己都无法描述出来。甚至就算能描述出来，也会和最终的产品南辕北辙。所以这就需要产品经理去分析和挖掘出他们的需求。这一个挖掘出用户需求并且找到合适产品的过程，由此来达成产品和市场的匹配。
在MVP和PMF阶段，虽然说工作都是在围绕着如何创造一个好的产品，但并不意味着不需要营销，在这个阶段里，将产品推荐给早期的用户需要的就是所谓的产品营销（Product Marketing）。如果产品本身有足够的吸引力，早期的创新使用者可以闻声而来，产品营销相对于简单，通过内容与传播，传递产品本身即可，同时还可以促动早期用户提出建议，让产品的迭代在PMF的方向滚动起来。
但是如果产品在不断的打磨中已经趋近完美，或者能够很好的满足用户全新的需求的时候，产品营销的能力就有一些局限了，这时候就需要进行商业市场聚焦，用go-to-market的方式，将企业的重心从原来的做产品、讲产品，真正聚焦到市场中去。总的来看，产品营销就是围绕着产品本身进行营销的动作，而GTM则是要围绕着“现有的市场和用户使用场景”进行营销的综合行动。
GTM 在市场营销和销售中的使用是为了确保公司的产品或服务能够有效地推向市场。其策略的制定是为了确定目标市场、创建独特的价值主张和建立竞争优势。营销和销售团队合作制定 GTM 策略，以使其与公司的整体业务目标和目标相一致。GTM 包括一系列活动，包括总体与细分市场分析、市场需求的层次分析、本品特点与竞品对标、目标人群圈定与描述、关键需求场景的满足、产品营销策略的汇总、研发生产与营销节奏、产品定价与销售策略等内容，几乎涵盖了公司销售和营销行动的所有方面。
具体的来说，GTM就是要搞清楚目标市场有什么痛点？市场中用户的需求？他们为什么需要？以及在此基础上进行购买者分析，他们的画像是什么？他们要什么，并且在什么场景下需要？最后还要描述出客户的旅程是怎样的？如何获取用户？以及如何长期维护用户等等。其中，最为关键的就是，GTM要回答产品如何满足用户的使用场景，以及产品的上市节奏应该如何。
大部分的营销理论走到GTM基本算上告一段落，不过想要在越发内卷的市场持续保持竞争力，还需要在产品成功的走向市场之后，进行更加细颗粒度的运营。华为就有一套完善的MTL（Market to Lead）体系，覆盖从市场到线索的全流程营销管理，通过规范化的市场洞察、需求激发和线索转化流程，实现精准资源投放与商机转化。
在此，仅借用MTL的概念，构建一个全新的MTU（Market to User）模式，旨在通过建立完善的体系，在产品走向市场之后，确保产品的持续热销和商业成功。而MTU也最终完成了从产品（MVP、PMF）到市场（GTM）最后到用户（MTU）的全链路过程。
可以把MTU看作一个“端到端”的过程，即从企业端到用户端。如果以新能源汽车企业为例，就需要利用所谓的“销售漏斗”，从营销曝光（品牌营销、产品营销）到销售线索，再到门店试驾和下单交付等一系列行动中，基于大数据统计下的企业动作和转化率变化，同时确定好结果目标，并持续关注销量利润的走势，最终以商业成功和用户满意度之间的双赢为最高目标。
当我们把眼光投向用户的时候，就会发现，一个企业围绕着产品做了大量的工作，积累了全方位的数据，但那些真正提供了企业生存现金流的用户的信息，却是少之又少。在MTU的环节中，真正重要的就是建立一套跟产品开发同样重量级别的支撑体系，即从用户与企业发生的动作开始，为每一位接触的客户建立一个档案，持续的跟踪，知道客户从哪儿来，最终又去到哪儿，有没有成为真正的用户（付费）以及为什么成为用户和成为用户之后的体验如何。
以此为原则构建数据的基础层、业务层以及运营层，这样才能基于目标对结果进行干预和管理，也就能为企业积累“用户资产”而不仅仅是把产品卖给用户之后的销售收益。
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