近日，乘联会发布5月数据，国内乘用车市场整体同比增长13.3%，但传统燃料乘用车国内销量444.6万辆，比上年同期减少18.8万辆，同比下降4.1%。燃油车市场持续下行的背景下，一汽-大众依旧保持这一细分市场的正增长，一汽-大众5月实现整车销售128,303辆，燃油车市场份额同比增长1.5个百分点。
但众所周知，如今的合资巨头们面临多重挑战，行业剧变之下，昔日龙头如何紧跟市场，适应变化？这或许是掌舵人陈彬一直在思考的问题。
2024年底，一则人事任命源自一汽-大众——去年12月25日，一汽-大众官宣一汽集团党委常委、副总经理陈彬兼任一汽-大众党委书记、总经理。这是一汽集团首次派出常委班子成员直接担任合资公司总经理一职。更值得注意的是，新任总经理陈彬作为在东风汽车体系成长起来的管理者，其空降任职也开创了一汽-大众首次由外部体系高管执掌帅印的先例。
不过，对于陈彬而言，职业生涯向上，职场压力同步加大。作为中国乘用车市场的“常青树”，一汽-大众曾连续多年蝉联销量冠军。然而，这家老牌合资企业正面临前所未有的挑战——燃油车市场持续萎缩，电动化转型亟待提速，新势力品牌步步紧逼。
陈彬面对的，是一个“既要、又要、还要”的艰难考题——既要稳住燃油车基本盘，又要加速电动化转型，还要在智能化赛道上追赶新势力。
技术筑基：在东风淬炼出发
1998年夏天，22岁的陈彬以实习生身份踏入东风车桥股份有限公司的大门时，中国汽车工业正迎来市场化转型的关键节点。
这一年，我国轿车年产量突破43万辆，在汽车总产量中的占比跃升至40%，标志着乘用车已成为汽车产业的主导力量。这一结构性变化背后，是我国轿车工业通过国际合作和技术引进实现的历史性跨越。随着生产体系不断完善和技术能力持续提升，中国轿车制造业在这一时期实现了质的飞跃。在湖北十堰这座因车而兴的城市里，年轻的陈彬或许未曾想到，他的人生轨迹将与中国汽车工业的沉浮紧密交织。
陈彬的职业生涯始于东风车桥最基础的产品开发岗位。彼时，国内商用车核心零部件仍依赖进口技术，东风车桥正面临从引进消化到自主创新的转型。在车桥分公司产品科的四年里，他参与了很多核心产品的研发和改进，这段经历为其打下了扎实的技术功底。2002年底调任采购供应部深入供应链管理一线半年之后，再次回到产品研究部门。
2006年，东风与全球车桥巨头德纳成立合资公司，陈彬被提拔为研发部产品研发中心副主任。这一时期，中国重卡市场开始转型升级，为其日后操盘整车企业埋下伏笔。2009年，陈彬的职业生涯迎来再一次转折——出任十堰工厂厂长助理，其汽车行业经验的广度得以不断累积。
2011年，年仅35岁的陈彬被调任至采购部担任部长。8个月后，他出任东风汽车公司团委副书记。这一看似非常规的安排，实则体现了东风对年轻干部的培养思路：在技术、生产、采购等业务线历练后，补足宏观组织管理能力。
2016年，陈彬回归“主业”，出任东风汽车股份有限公司党委书记，两年后升任总经理。2020年9月，陈彬接临危受命掌舵神龙汽车。彼时这家曾经年销70万辆的合资车企已跌至谷底——年销量仅5万辆，法系品牌在中国市场日渐边缘化。面对这一“烫手山芋”，这位东风体系培养出来的掌舵者展开了一场大刀阔斧的变革。推出“元+”自救计划，至2022年，神龙销量回升至12.5万辆，经营性利润转正。
2023年，陈彬以17亿元向东风集团出售工厂资产，转为轻租赁模式；同时推动神龙加速新能源布局——与东风乘用车合作开发首款电动车型，并宣布2024年起全面停售全新燃油车。他将神龙汽车的销量从低谷带上了连续24个月增长的复苏轨道。
当神龙刚现转机，陈彬却突然调任一汽集团。2024年7月，陈彬北上吉林长春，随后以一汽集团党委常委、副总经理身份接掌一汽-大众。从十堰车桥厂的图纸桌，到执掌年销百万辆的合资巨头，他的职业生涯暗合了中国汽车工业从“技术引进”到“自主突围”的升级路径。
在东风体系26年的复合历练中，技术出身的严谨、供应链管理的务实，以及掌舵东风股份与神龙的危机处理经验，共同形成了陈彬的独特底色。然而，市场总是惊人的相似，陈彬接手的一汽-大众又是一块烫手山芋。
变革突围：在一汽背水一战
陈彬接手的一汽-大众，正深陷合资品牌无一幸免的困局——上有豪华品牌价格下探，下有自主新能源品牌猛烈上攻，而大象转身，谈何容易。
2024年，一汽-大众遭遇市场寒冬。数据显示，一汽-大众全年整车终端销量超过 165 万辆，达到 165.91 万辆，与年初制定的190-200万辆销量目标相去甚远，缺口高达近30万辆。这个曾经的中国乘用车市场冠军，正在经历其发展历程中最严峻的挑战。
进入2025年，数据仍不甚乐观。第一季度批发量38.08万辆、零售量36.48万辆，同比下滑幅度分别达到4.8%和7.7%。5月，国内乘用车市场整体同比增长13.3%，一汽-大众5月实现整车销售128,303辆。
同时，一汽-大众面临双重夹击：一方面，新能源转型严重滞后，电动化进程显得迟缓而无力。ID系列产品力不足，在主流市场的竞争力堪忧；另一方面，传统燃油车基本盘加速崩塌，而2026年前的新产品空窗期让企业陷入青黄不接的窘境。
作为集团新任掌舵人，陈彬面对的是一个正在失去市场话语权的合资巨头，想要迎来新的转折、把握新的机会，他既要维系燃油车残存的市场份额，又要加速新能源转型；既要应对自主品牌的性价比攻势，又要抵御新势力的科技碾压。
陈彬很清楚，躺在燃油车功劳簿上的时代结束了。面对销量持续下滑，他再次祭出“一口价”策略，将迈腾、探岳L等主力燃油车型及ID系列新能源车型大幅降价。然而，这种以价换量的做法收效甚微，不仅未能扭转销量颓势，反而进一步压缩了本已吃紧的利润空间。
行业巨变之下，市场从来没有什么救世主，陈彬在一汽-大众的的故事刚刚翻开第一章。
在电动化、智能化浪潮席卷行业的今天，一汽-大众需要的不仅是战术层面的缝缝补补，而是一场关于研发体系、供应链管理和品牌重塑的深度变革。
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