作者：宋家婷
2025年，中国车市暗流涌动。一边是新能源渗透率50%成为常态——8月更首次突破了55%，产业浪潮不可逆；一边是价格战将“内卷”推向极致，合资品牌整体市占率跌破36%警戒线。
在“强者恒强、弱者退场”的行业洗牌期，一汽丰田却走出了一条逆势上扬的曲线：2025 年前八个月，其累计销量达515980 辆，同比增长11%。除了春节月之外，每个月销量稳定在7万辆以上。照此预期，完成全年80万辆销售目标几无悬念。
这个成绩单，也令一汽丰田成为合资阵营中少数保持正增长的车企。其成功背后的密码是什么？
“在过去，我们没有给中国汽车文化丢过脸；在今天，我们坚持正确造车价值观；在将来，我们会引领合资新力量的发展。”
正如一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理董修惠所言，这家合资车企用22年时间完成了从“合资标杆”到“合资新力量”的蜕变——
当行业沉迷短期流量与价格博弈时，它以长期主义为锚，用体系沉淀、技术革新与用户敬畏，铸就了穿越周期的“反内卷”样本。
一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理 董修惠
“产销研”一体化提速，破解合资效率困局
2025年6月，一汽丰田销售公司进行了一场看似平常却影响深远的战略迁移——从北京东三环中路的环球金融中心，迁至天津滨海新区的泰达MSD。随迁员工超过470人，随迁率达到75％，大部分都是十年以上老员工。
这150公里直线距离的跨越，不仅是一汽丰田22年来首次跨省搬迁，更是企业组织架构和运营模式的深度重塑。
新总部与研发中心、生产基地形成“10分钟通勤圈”。看似微小的时空变革，带来的却是组织效率的几何级提升。不仅决策周期缩短了30%，运营成本也降为北京的三分之一。
节省下来的资源被精准投入到新能源车型的本地化研发中，为一汽丰田在智电时代的竞争储备了充足弹药。
更重要的是，这种成本优化不是通过削减员工福利实现的，相反，公司为随迁的员工提供了全面的安置保障。
空间重构带来的不仅是效率提升，更是研发理念的根本转变。工程师可以直接走进生产线，现场解决技术难题；市场人员可以随时与研发团队交流用户反馈，实现真正的“以市场为导向”。
“中国出题，全球作答”的研发模式由此奠定。以RCE体制为核心，中国工程师团队获得了前所未有的主导权和决策权。一汽丰田bZ5就是由中国团队主导开发的纯电车型。
在汽车行业，“产销研脱节”曾是合资/跨国品牌的通病：研发在海外、生产在本地、营销在前线，漫长的沟通链条让产品难以跟上中国市场的快节奏。一汽丰田的破局之道，则无异于一场“刀刃向内”的空间重构。
可以说，从“空间换时间”到“协同创效益”，一汽丰田用150公里的跨越，书写了传统合资企业转型升级的生动范本。
品质信仰与用户价值的双向奔赴
当“价格战”此起彼伏，不少品牌用“减配降价”换取短期销量时，一汽丰田始终坚守着一条底线：品质不是成本，而是长期价值的基石。
这条底线成就了一汽丰田22年累计1200万用户基盘，超过三分之一用户选择复购，以及“开不坏的丰田”"口碑深入人心。
其背后是严苛到极致的QDR（品质、耐用性、可靠性）标准。
以车门测试为例，一汽丰田的车型需经过20万次开关门验证，这相当于普通用户15年的使用频次；
发动机在极端环境下进行耐久性测试，确保在任何条件下都能可靠运行；
电池安全方面，纯电车型的电池包需通过针刺、挤压、火烧等12项极限测试，远超行业标准。
对品质的执着追求，带来了直观的市场反馈：皇冠陆放三年保值率达67.1%，在同级车型中夺冠。J.D. Power中国汽车可靠性研究（VDS）中，一汽丰田屡获认可，这不是偶然，而是长期坚持的必然结果。
“用户买的不只是一辆车，更是长期的出行保障”。2025年3月，一汽丰田推出的“时光焕新计划”更开创了行业先河：根据车龄提供增值补贴，车龄越长、补贴越高，最高可达车辆原值的30%，打破了“二手车越老越不值钱”的惯例。
同年9月，一汽丰田又推出“22载感恩礼遇”活动，进一步覆盖了购车、用车全流程。由此，一汽丰田构建了从购车、用车到换车的全生命周期价值体系。
这些举措并非短期营销噱头，而是长期用户关怀的延续：2008年起，一汽丰田便开始逐步构建涵盖金融保险、维修保养、租赁置换等用车全周期的“安心服务”。
正是这种“买车即享终身关怀”的模式，让1200万用户成为品牌的“隐形宣传员”，也让一汽丰田在价格战中无需依赖“低价换量”，始终保持着健康的利润结构。
技术共创与价值重构，定义“合资新力量”
一汽丰田的22年发展史，也是中国汽车工业从“市场换技术”到“技术共创共享”的转型缩影。
过去，“市场换技术”是合资品牌的主流逻辑。现在，一汽丰田中国团队的角色已经从“图纸翻译者”升级为“蓝图绘制者”——不再是被动接受海外车型，而是主动主导研发，再将成果反哺全球。
这种角色转变的核心，是“中国首席工程师（RCE）”体制的落地。从今年起，一汽丰田的核心车型研发项目均由中国工程师主导，拥有车型定义、技术选型的决策权。
以bZ5为例，中国团队针对中国消费者对智能座舱的偏好，开发了全新的人机交互系统；针对中国复杂的路况，优化了底盘调校。同时，bZ5以12.98万元的起售价，颠覆了合资纯电车型定价规则，同时保持了丰田汽车全球统一品质标准。
技术共创的成果，最终转化为“量质齐升”的市场表现：今年前八个月，一汽丰田电动化车型销量达25.3万辆，占比49%；亚洲龙、皇冠陆放等高端车型销量突破31万辆，占比60%，远超行业平均水平。
更具意义的是，中国团队主导研发的技术已开始反哺全球——bZ5的电池管理系统、智能驾驶算法被引入丰田东南亚市场车型，成为“中国创新惠及全球”的范例。
“合资新力量不是口号，而是‘中国主导、全球协同’的能力。”董修惠指出，“我们要做的，是让合资品牌从‘技术输入者’变成‘技术共创者’，这才是对抗行业内卷的核心竞争力。”
结语：
从东三环中路1号到天津泰达MSD，从第一款轿车到第1200万辆新车下线，一汽丰田22年的成长轨迹，恰似对行业内卷的一种“逆向回答”：
当别人追逐短期风口时，它深耕体系能力；当别人比拼价格战时，它坚守品质价值；当整个行业在价格战中迷失方向时，它用逆势增长证明：真正的力量不是短期爆发，而是持续生长。
这家企业正在用行动诠释：在变革中坚守本质，在坚守中主动求变，才能真正成为价值的同盟，成为时间的朋友。可以说，一汽丰田用时间淬炼出了“反内卷”的最佳样本。
如今，在智能电动化的新赛道上，一汽丰田的天津故事开始书写新的篇章。
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