2025 年 7 月，广汽集团的人事调整引发行业关注：原极越市场营销负责人敖志一（46 岁）与用户运营高管殷爽（36 岁）空降，分别接掌传祺与昊铂两大自主品牌 CMO 职位。这两位来自年销不足万台的新势力品牌的高管，被委以推动 200 万辆销量目标的重任。广汽的这一选择，既是对极越团队 “技术 + 用户” 实战经验的认可，也暗含着用新势力基因破解传统车企转型难题的深层考量 —— 在机遇与挑战的平衡中，探索一条更贴合自身的改革路径。
一、极越经验的 “双向价值”：从实战创新到避坑指南
极越虽未实现市场爆发，但其团队积累的经验对广汽而言却独具价值：
技术转化与用户运营的实战模板
极越核心团队融合百度 Apollo 智驾技术与吉利 SEA 架构经验，曾以 “汽车机器人” 为标签，将复杂技术转化为用户可感知的体验（如语音交互响应速度提升 30%）；其 80% 直营店占比与 “AI 管家服务”，让用户 App 月活率达 72%，远超行业平均水平。这些能力恰好匹配广汽的转型需求：传祺 “向往车系” 因技术语言晦涩导致滞销，急需敖志一擅长的 “将技术转化为用户语言” 的能力；昊铂则需殷爽的精细化运营经验，强化高端用户粘性。
试错教训的 “避坑价值”
极越 01 上市时的定价调整（首发价 21.99 万，1 个月后因竞品降价被迫官降 3 万），让敖志一对新能源价格战的预判更敏锐，可帮助广汽规避类似风险；殷爽在摩拜经历的 “从烧钱扩张到精细化运营” 转型，则为昊铂渠道扩张（2025 年计划建 400 家）提供了参考，避免重蹈 “重数量轻质量” 的覆辙。
选择极越系高管，是广汽兼顾现实需求与长远布局的结果：
适配性与成本优势显著
相比挖角头部企业高管（如华为车 BU 核心人才年薪超 500 万），极越团队成本降低 30%，且兼具新势力创新思维与车企运作经验，更易融入广汽体系。例如，敖志一曾主导荣耀 X50 系列 “老年机智能化” 营销，2 年销量破千万台，这种 “接地气” 的技术转化能力，正是传祺破解 “高端化水土不服” 的关键。
为华望品牌提前 “练兵”
广汽与华为合作的高端品牌 “华望” 计划 2026 年量产，而昊铂与传祺成为其 “试验场”：
昊铂正在搭建的 DTC 平台，目标 6 个月内实现用户数据驱动迭代，为华望的用户运营探路；
其 “直营 + 代理” 混合渠道模式，将直接服务于华望 30 万 + 市场的渠道布局；
敖志一与殷爽对华为技术逻辑的理解，可无缝衔接华望 “广汽主导营销” 的需求。
两位高管的使命落地，既有机遇也面临现实挑战：
效率与规范的平衡难题
极越时期 48 小时上线营销 A/B 测试的敏捷性，与广汽现行的 “三级审批” 流程（调价需 45 天）形成反差。若能为核心业务开辟 “快速通道”，将有效提升决策效率；反之，可能陷入 “创新理念难以落地” 的困境。
数据与文化的融合考验
殷爽推动的 “用户日活指标”，需打破广汽现存的数据孤岛（会员、售后等数据分散在四个系统），这涉及跨部门协作与权限调整；极越 “用户至上” 的理念，也需要与广汽 “销量导向” 的传统思维磨合 —— 例如，72% 的用户月活率需被认可为长期价值，而非 “不如多卖车” 的短期视角。
敖志一与殷爽的加盟，本质是广汽对 “多元化经验” 的开放探索：既吸收极越的创新实践，也借鉴其试错教训，为 200 万辆目标寻找新路径。这场实验的成败，不仅取决于两位高管的能力，更在于广汽能否在 “体制规范” 与 “创新灵活” 间找到平衡点 —— 例如，适度下放定价权、打通数据壁垒、容忍短期试错成本。
若能实现良性融合，这不仅是一次成功的人才引进，更可能成为传统车企转型的范本：证明在激烈竞争中，对 “经验价值” 的精准挖掘与转化，比单纯追逐 “成功模板” 更具生命力。
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