“如果一个人坚持自己的理想，坚持努力到十倍的程度，世上还能挡得住他吗？”19岁那阵，张雪骑着一辆“18手”的摩托，在雨后烂路上追着电视车跑了足足三个小时，只为了让车队注意到他。后来，他把中国民用量产发动机的极限硬是扭到了16000转，把“能不能造发动机”变成了“敢不敢拿去比赛”。这可不是什么个人的传奇反复上演，而是中国摩托工业在2025年临近关键点时的实证例子。
产业坐标重画，发动机是硬核“分水岭”
大概在2017年前后，中国中排量摩托车市场开始出现明显分化：依赖组装和贴牌的日子越来越难坚持，发动机和电子控制系统成为新的门槛。根据供应链调查显示，在2023到2025年这段时间内，国内的多家整车企业纷纷加大自研平台的投入，核心重点主要集中在气缸体材料、配气机构的可靠性、转速耐久性以及标定体系的积累方面。张雪坚信“必须自己做发动机”，也正巧跟这股产业大趋势保持一致：如果不掌握热管理技术和制造的精度，迟早会卡在关键节点上被拉开。
他的工程方法提供了一条可验证的道路，采用“失败成本自己扛、成功共享”的合作模式，把供应商带进了更高精度的反复迭代过程。从50级精度提升到31微米水平，再加上在高转速工况下润滑和配合间隙的控制，最终让转速峰值达到16000转。刚开始行业并不认可，但等到量产实现之后，话语权逐渐转向了制造环节。简单说，就是把发动机当成“系统工程”看待，而不是零件的堆砌，把“高转速”与“可量产”紧密结合起来，这也是产业的“分水岭”。
比赛也成为另一条检验的途径，把发动机送到极端环境中，用赛段数据来验证标定、散热和耐久性，比无数次台架试验都更具说服力。2023年，国产车队冲击达喀尔拉开序幕，过程其实挺不光彩：熬夜修车、闯关卡、紧张补给，不过到次年WPK赛事获分站冠军，说明“平台车”开始拥有了强度。这份成就，对工程队来说，不仅仅是个故事，而是真实的参数闭环：从温控、震动、油耗到功率曲线的每一个微小数字，都在赛段里留下了痕迹。
重庆样本与“华强北式”供应链，如何孵化品牌跃迁
2013年我独自一人到重庆创业，并不是出于那种情怀飞地，而是真正“就地取材”。这座城市的汽摩产业链非常密集，从壳体、电器到加工能力，都能迅速拼装验证。最开始用2万元改出了个样车，在摩托论坛上“带货”，再用现金流不断打磨新产品，这种“先卖再研、稳扎稳打”的方式，给了团队早期生存的空间。
2017年成立凯越，次年推出第一款车型，第一年的销量达到800台，第二年更是突破3000台，增长势头表明，用户开始愿意为“国产质感加上趣味性”买单。这个阶段也埋下了分歧的种子：到底应该继续将利润投入到发动机和设备上吗？张雪的想法是“在赚到5000万之前，早已规划好投入1个亿”，把台架、标定、耐久测试、工装等都打造成核心资产。团队内部对审美的分歧最终导致岗位调整和一些人离开，这样的“组织摩擦”其实挺常见，但都指向同一问题——中国摩托品牌要想持续走在前列，必须砸下长远的非短期利益的资产，而不能只盯着年度财报。
二次创业“张雪机车”选择把个人信用与品牌紧密结合：2024年4月启动项目，9月在重庆摩博会正式亮相，2025年3月开始正式交付。前期产能提升的过程并不太顺利：3月出产大约800台，4月达到约1800台，之后逐步稳定在2000到2300台月，如果产能充分释放，理论上能达到3600台月的产量，但期间也出现了“欠车几百台”的情况。在工程方面，同时进行“在正”中的问题清单，发动机的小改和踏脚结构的优化齐头并进，工程师们到店拉取问题清单，售后方面承诺退换车和给予1000元的时间补偿，这些都由门店先行承担，是一套“把痛点提前处理”的质量管理方法。
赛事与商业的互相加码，数据把故事落到地面
用比赛来验证制造，一旦养成惯性，商业端的增长会更稳当。到了2025年上半年，张雪机车设定了每月7000万到1亿元的冲刺目标，预计全年累计大概3.7亿元，到年底希望能达到7亿元。账上的现金大约有4000万，预计到下个月会增到6000万，说明现金流转得在改善。对硬件公司来说，这些数字更像是“健康体检”一般：毛利能不能撑起研发扩张，售后补偿是否压缩了利润，以及供应链的账期是否受到反向挤压。
比赛还会不断带来真实的“坏天气样本”。像高粉尘、高温，长距离的复杂环境，比起任何实验室都更能揭露潜在问题：比如高速长时间巡航时润滑油的衰减、进气温度升高带来的爆震边界逼近、线束在震动中可能出现的虚接情况。这些“坏样本”送回设计环节，促成材料、结构、标定、工艺四个方面的改进节奏，同时供应商也会一起分担尝试成本，能快速让问题闭环。换句话说，这就是一种“以赛促研”的生产关系调整，团队的边界被迫打破，试错的成本也被明确地标出来。
更实际的难题落在交付体系上。在用户付款后，等着提车的那段时间里，品牌的信用变得比较脆弱。这时候，通过工程师驻场、及时更换零件，以及明确的补偿措施这些组合拳，才能在客户投诉扩大之前，把口碑重新拉回“值得期待”的状态。这套机制的要点不在于赔偿的多寡，而在于“工程和门店共享一个问题清单”，这样终端反馈才能直接传到设计部门的桌面上去。很多品牌会死在“售后部门单打独斗处理问题，研发听不到反馈”的信息断裂上，一旦打通这个环节，下一代产品就能用更少的时间跨过“早期质量难关”。
全部评论 （0）