本篇复盘了通用汽车百年的历史，分析通用汽车繁荣与衰落的原因，总结在美国汽车行业每一次出现转折时，通用汽车成功与失败的经验。我们认为这些经验对于中国车企具有非常大的借鉴意义。
通用汽车走向鼎盛的原因：注重研发、设计、销售，建立现代汽车企业管理模式；把握行业机遇，准确制定扩张计划。通过多品牌与价格区间策略、封闭车身以及年度车型政策超越福特汽车成为美国汽车行业龙头。早期的通用汽车注重基础研究，引领了汽车行业的多次技术革命。为了满足消费者对于汽车外观的需求，建立了外观设计团队主导的研发流程。利用会计系统，将经销商纳入价值链体系，开创现代经销模式。率先提供汽车金融服务，刺激汽车销量，满足消费者和经销商需求。二战后准确把握行业机遇，扩大产能，改善配套服务，将市场份额最大化。
通用汽车走向衰落的原因：外部宏观因素影响与内部管理不善共同造成通用汽车走向破产保护。通货膨胀造成原材料价格上涨，压缩了通用汽车的利润空间。石油危机导致紧凑车型的需求井喷，通用未能及时调整产品策略。节能与减排政策利好通用竞争对手。资本支出计划未能达到预期，导致资本浪费。多元化经营分散了公司的资源与精力，导致产品质量落后。工会过于强势，人力成本失控。养老金与医疗保险负担过高，拖垮通用汽车。次贷危机和油价的上涨最终将通用汽车推向破产保护。
观点分析：行业出现拐点，危险与机遇并存；降本降费成为汽车行业的主旋律。单纯通过降价的模式很难维持公司的盈利，技术与产品积累深厚的企业有望通过不断满足消费者的需求，维持产品竞争力，结合科学的价格策略，以保证公司的盈利；清晰的战略和优秀的成本控制能力，可使公司立于不败之地。
下部：衰落（1963~2009）
1962 年是一个分水岭，此后通用汽车在美国的市场份额逐步下滑，从 1962 年的 51%跌至 2009 年的 20%。这个衰落的过程分为四个阶：1963-1970 年，这段时间是以大众甲壳虫为代表的紧凑型轿车在美国市场的导入期，通用采取应对措施；1971-1980 年，两次石油危机给通用以重创；1981-1991 年，通用曾进行过一系列的改革措施试图挽回市场份额；1992-2009 年，通用汽车以及美国其他汽车制造商的财务进一步恶化最终导致破产。
四、紧凑车型在美国市场导入（1963-1971）
本章主要介绍 1963-1971 年之间，紧凑车型在美国市场的导入，导入分为两个阶段：
紧凑车型市场增加（1963-1965）：通用汽车通过海外子公司进口紧凑轿车结合自己在本土制造，成功捍卫了市场份额。
通货膨胀刺激紧凑车型的畅销（1966-1971）：美国正式参与越南战争，美国国内出现严重的通货膨胀，进口轿车通过紧凑型轿车市场开始抢占市场份额。
4.1紧凑车型开始受到欢迎
二战以后，一些欧洲制造商生产的汽车开始出口到美国。欧洲车的行李箱通常很小，甚至没有行李箱，通常是两座或四座，对经济性的要求也不一样。欧洲的马力税和燃油税较高，导致欧洲车型设计倾向于小功率发动机以及燃油方面的高经济性。而美国市场则要求更大、更强的发动机，能够容纳更多的乘客，行李箱也要尽量大，要足够长途驾车旅行之需。
到了 1958 年，外国汽车在美国的上牌量已经达到 8%，其中大众甲壳虫作为紧凑型轿车在美国受到欢迎。为了应对这一现象，通用决定一边加紧研发紧凑型轿车，一边将欧宝和沃克斯豪尔生产的紧凑型轿车进口到北美。1958 年底，两家厂商的销量排在美国外国制造商销量的第四名，沃克斯豪尔在加拿大的外国厂商中排到了第二名。到了 1959年，通用推出了自主研发的第一款紧凑型小轿车雪佛兰 Corvair，这款车比一般的美国车更加小巧，更加轻，价格更便宜，使用成本也更低。它配备了全新的风冷后置铝制引擎，没有地板通道，重心更低。同时通用汽车继续增加欧宝和沃克斯豪尔的进口，在美国的销量合计达到 6.2 万辆，沃克斯豪尔在加拿大的销量为 2.7 万辆，在外国厂商中排名第一。到了 1960 年，通用全面扩充紧凑型轿车的产品线，新增庞迪亚克 Tempest、奥斯莫比 F-85 以及别克 Special。这些车型的推出直接导致了国外厂商在美国的销量下降 19%，市占率回落到 8%，欧宝和沃克斯豪尔合计销量在美国进口车里排名第三。
在第一场紧凑型轿车阻击战中，通用大获全胜。进口的紧凑型轿车在这一时期只是作为一个新的细分市场出现，通用凭借其在海外的车型，以及自身强大的研发能力，内外夹击，夺回市场份额。
4.2通货膨胀造成成本上升
通用在紧凑型轿车上尝到甜头之后，1962 年欧宝和沃克斯豪尔分别在欧洲推出了紧凑轿车 Kedatt 和 Victor，并在欧洲取得不错的销量。这时的通用汽车仍然觉得紧凑型轿车只是一个小小的细分市场，却没有意识到汽车行业即将到来的一场革命。1965 年美国直接参加越南战争，约翰逊政府开始采取扩张性财政政策，政府赤字扩大，带来了通货膨胀。同时，约翰逊取消了肯尼迪时代的工资和价格管制，汽车原材料和工人工资飞涨，而汽车价格由于激烈的市场竞争，价格增长幅度远低于成本，于是汽车制造商的利润空间被压缩。同时，由于通胀的关系，消费者购买力下降，价格低廉使用成本偏低的紧凑型轿车越来越受到美国消费者的青睐。也就是在这个时候，日本的汽车制造商开始进入美国市场。
本章小结
60 年代美国汽车市场对于紧凑型轿车的导入仅仅只是美国汽车细分市场的拓展，主流的车型依旧是中大型汽车。虽然 60 年代后期通货膨胀开始影响造车成本，但还不足以对通用汽车造成毁灭性打击。
五、两次石油危机重创通用（1972-1980）
1973 年和 1978 年爆发的两次石油危机对美国汽车工业造成了重创，本章从三个层面分析石油危机对通用的影响：
1. 从企业管理的角度上来讲，石油危机造成的通货膨胀导致汽车制造商成本的大幅增长；
2. 从产品角度来讲，油价的上涨导致紧凑型、燃油经济性轿车的占比大幅提升；
3. 从政府政策的角度来讲，石油危机造成了美国能源储备危机，政府通过政策强行提高汽车的燃油经济性，增加了美国制造商的额外成本。
5.1成本危机
石油价格的增长广泛地影响了通用汽车的成本，导致通用汽车盈利能力的严重下滑。虽然尼克松在 1971 年实行的“新经济政策”对工资和物价进行了严格的管制，但是“大滞涨”时代还是随着 1973 年的赎罪日战争而到来。1970-1980 年里发生的两次石油危机使得石油价格暴增，推动了基础原材料价格上涨，最终导致汽车产业原材料价格上涨。
另一方面，美国汽车工人联合会主导了劳资协议的谈判，人力成本也在逐年上涨。而在价格端，由于价格管制以及市场竞争因素，汽车价格的增幅远远低于成本增幅，通用的利润空间被打压，虽然销量随着行业在增长，毛利率以及净利率却一路下跌。
从1970年到1980年，原油价格增长了19倍，美国的CPI增长112.3%，PPI增长133.4%，汽车零部件的 PPI 增长了 111.8%，通用汽车员工工资增加了 165.2%，造成通用汽车每销售一辆汽车的成本增加了 149.7%。而与此同时，美国汽车的价格指数只增加了62.8%，这是由于政府在汽车价格上的管制以及美国汽车市场的激烈竞争。1977 年初，就有 20 多家国内外制造商生产了 650 款汽车，而且消费者拥有自由的选择权，价格竞争变得尤为重要，汽车价格的上涨远远低于 CPI。而日本汽车凭借着出色的成本控制和精益生产，将日系车在美国的市场份额从 1970 年的 3.67%增加至 1980 年的 17.64%。
5.2产品危机
石油价格对于汽油的消费改变了美国汽车细分市场的格局，削弱了通用汽车的市场份额。由于石油危机影响，美国的能源出现了短缺现象，美国城市燃油价格在 1973 年和 1979年经历了两次暴涨。汽车消费者的态度几乎是在一夜之间发生了改变，汽油的短缺变成了购买汽车的首要影响因素。一些人选择放弃购买汽车，而另一些人则选择购买紧凑型轿车。在汽油短缺的前几个月，小型车的需求达到前所未有的高度，同时全尺寸汽车的销量急剧下跌，二手的紧凑型轿车售价甚至超过了二手的运动轿车。
增加紧凑型轿车的产量，提高燃油经济性。作为对这一变化的回应，通用汽车增加了紧凑型轿车的产量，同时改进汽车的燃油经济性。通用汽车的紧凑型轿车产量几乎同比翻了一倍，雪佛兰 Vega 也受到了经销商和顾客的广泛接受。这导致工厂设备要进行调整，同时对零部件的制造时间与流程进行调整，这些改变不可能很快完成，需要很长的时间来改变制造工具和生产流程。通用汽车在 1975 年贷款 6 亿美元用来进行生产线的改造，这一贷款金额创造当时单一工业企业最高的贷款记录。1975 年雪佛兰推出全新车型Chevette，这是当时美国制造商最省油的微型轿车。
提高资本开支，折旧与存货影响利润。为了实现产能向紧凑型和微型轿车的转变，通用汽车开启了历史上最大规模的资本支出。1977-1980 年，通用全球投资 214 亿美元用于工厂和设备的改造来满足小型车的生产以及燃油经济性的改变。光是 1977 年就花费36 亿美元用于改造厂房和设备，比 1974 年峰值还要高出 65%；1978 年达到了 46 亿美元，1979 年 54 亿美元，1980 年则是 78 亿美元。根据我们的推测，这些支出可能大部分用于前轮驱动紧凑型轿车平台的投资，而在此之前，通用包括美国的汽车制造商生产的都是后驱车。车型的变化（1974 年）造成了存货的增加，同时大量的资本支出增加了折旧，公司的利润大幅萎缩，到了 1980 年，公司出现了自 1921 年以来的首次亏损。
5.3政策危机
政策危机主要来自美国政府对于汽车尾气排放以及燃油经济性的规定。美国日益恶化的空气环境使得美国政府 1955 年出台《清洁空气法》（Clean Air Act），并在 1965、1970、1977、1990 年多次修订。这部法律对汽车排放污染物进行了严格的控制。同时由于石油危机造成的能源短缺，使得美国政府在 1975 年制定了燃油经济性法规，要求各家汽车制造商在规定年限内提高公司平均燃油经济性（CAFE），并设立了标准。来自排放和燃油经济性的双重压力造成美国汽车企业的新一轮的危机。
5.3.1 排放政策
1965 年修订的《空气清洁法》首次加入《机动车空气污染控制法案》，改修正案设定了第一个联邦车辆排放标准，即从 1968 年款车型开始，排放的碳氢化合物、一氧化碳以及曲轴箱碳氢化合物相比 1963 年分别下降 72%、56%和 100%。到了 1970 年增加了氮氧化物的规定。1977 年提高了所有排放物的标准，1990 年确立了国一标准。
增加研发投入，应对排放政策。针对环保政策的要求，1961 年通用汽车开发出曲轴箱强制通风系统（Positive Crankcase Ventilation，PCV）成功控制了曲轴箱的废气排放，并在 1963 年成为全国汽车的标准配置。这项技术将曲轴箱的碳氢化合物排放从 567g/天降低到 477g/天，降低了 16%。1966 年通用汽车又研制出二次空气喷射系统（Air Injection Reactor，AIR）。这个系统利用气泵把废气汇集到氧化再燃烧装置，进行进一步氧化与燃烧，从而降低尾气排放。1967 年又研制出燃烧控制系统（Controlled Combustion System，CCS），通过改变燃烧室和引擎零件改进燃烧效率从而减少废气的排放。CCS 在 1967 年推出，1968 年就已成为通用汽车的标准配置，将碳氢化合物的排放降低到了 239g/天，降低了 58%的尾气排放。1970 年，通用汽车安装了蒸汽控制系统，这个系统在汽车不运行的时候储存汽油烟雾，然后当汽车运行时，将汽油烟雾输送回燃烧室，有效地控制了从汽化机和油箱里挥发的汽油，减少了碳氢化合物排放104g/天。同时通用汽车还发明了变速箱控制点火装置（Transmission-Controlled Spark）用以减少氮氧化物的排放。另外，通用汽车在 1962 年出售了四乙基公司的股权，转而研发无铅汽油，没有铅成分后，更长寿命的催化转化器将变得可行，氮氧化物的控制系统的寿命也将变长。1972 年通用花费 3 亿美元进一步降低排放，即使如此，通用连同其他几家汽车制造商还是向美国环境保护局（EPA）提出推迟执行 1975 年排放标准的请求。1975 年通用汽车装备催化剂转换系统，1978 年通用汽车研制出 C-4 系统（Computer Controlled Catalytic Converter）。这是一个先进的闭环系统，控制油气比的同时在汽车里加入一个计算机，排气管加一个空气感应，通过电控燃烧室或者汽油喷射系统以及可以控制排放的催化剂来达到节能减排的目的。如果没有这个系统，1981年的排放标准很难达到，还可能面临处罚。到了 1981 年，通用为汽油车安装了 3C 系统（Computer Command Control）。利用内置的计算机，提升燃油经济性同时减少了排放。
虽然通用汽车通过其不断的创新来应对排放标准的提升，但是大量研发经费的投入使得公司的利润空间进一步萎缩。这些研发投入所创造的收益非常有限，但是达不到排放标准所面临的处罚又非常巨大。
5.3.2 燃油经济性政策
政府提高燃油经济性标准，通用推出前驱紧凑车型。由于能源短缺，美国国会在 1975年出台了公司燃油经济性（Corporate Average Fuel Economy，CAFE）法规，并于 1978年颁布了《能源税法案》（Energy Tax Act）。对没有达到美国环境保护局（EPA）设定的 CAFE 标准的制造商将进行税收惩罚。EPA 在 1978 年的标准为 18mpg（mpg 为每加仑汽油行驶的英里数），到 1980 年，标准提升为 20mpg，1985 年则达到 27.5mpg。和排放政策一样，燃油经济性政策迫使美国的汽车制造商投入大量资金用于燃油经济性汽车的研发。通用汽车在 1973 年就开展大量的研发项目研究燃油经济性，其中包括针对材料轻量化、空气动力学、减小机械阻力的研究。1978 年通用汽车开始推出前驱紧凑型轿车，这些车将燃油经济性提高了 30%。
日系车燃油经济性佳，在美国市场迎来机遇。由于日本人口密集、道路狭窄，日本人偏爱紧凑型轿车。同时又因为日本是能源短缺国，日本制造商在设计汽车的时候非常注重燃油经济性。这就导致了在燃油经济性方面，美国制造商不如日本制造商，从而使得日本企业在政策成本上具有一定优势。石油危机引发一系列的危机同时，对于天然紧凑省油的日系车来说，美国市场则成为了发展机遇。
本章小结
两次石油危机给通用带来了成本危机、产品危机和政策危机。而日本制造商的精益生产帮助他们取得成本优势；紧凑车型的畅销帮助他们取得产品优势；政策上对于燃油经济性的要求帮助他们取得了政策优势。最终，日系车凭借着石油危机在美国做大做强，而通用汽车则陷入了衰落。
六、改革措施效果不显著（1981-1991）
1981 年，罗杰·史密斯（Roger Smith）出任通用汽车的董事长兼 CEO。面对 70 年代以来不断衰落的通用汽车，以及 1980 年出现的巨额亏损，史密斯决定对通用开始进行大刀阔斧的改革。这些改革措施贯穿了整个 80 年代并一直持续到 90 年代史密斯离任以后。但是这些改革措施效果并不显著，通用也没有因此走出困境。
6.1重组与剥离
调整组织架构，重组五大品牌。史密斯认为通用汽车的组织架构在 80 年代全新的汽车设计和销售理念的冲击下变得过时。五个独立的汽车品牌各自为政，而单独的组装部门使得设计和生产无法紧密相连。1984 年 1 月，通用汽车进行了自 1921 年以来最大的组织变革，史密斯将北美的乘用车部门（包括各品牌、费雪车身以及组装工厂）分成两个事业部：CPC 和 BOC。CPC 就是雪佛兰、庞迪亚克和加拿大（Chevrolet, Pontiac,Canada），这个部门负责生产小型汽车。BOC 就是别克、奥斯莫比和凯迪拉克（Buick, Oldsmobile, Cadillac），这个部门负责生产中、大型车。在新的组织架构中，两个部门独自进行研发与生产。史密斯的初衷是为了让各个品牌之间能够共享资源，降低成本，同时集中精力制造出能够与日本对手相抗衡的小型车，然而这一举措在某种程度上制造了通用内部的混乱。CPC 不得不帮凯迪拉克生产小型车，同时 BOC 不得不帮庞迪亚克生产大中型车。各部门重复的职能还导致了官僚主义。到了 90 年代，共享资源演变成了共享设计，这使得通用各个品牌之间的差异缩小，品牌丧失了鲜明的特点。除此之外，通用汽车还在 1981 年将卡车与巴士业务重组到一个部门里；1988 年重组了澳大利亚事业部。
通用汽车还在出售一些不创造利润的非核心业务。1979 年出售了电冰箱业务；1980 年出售工程机械企业特雷克斯（TEREX）；1986 年出售了南非的子公司；1987 年出售了客运公司以及欧洲的重卡子公司。
这些重组与剥离活动的目标是降低成本。史密斯打破了斯隆一手打造的组织架构，虽然这一举措是降成本的正确方式，但最后实施的效果却事与愿违，关键的原因在于通用汽车臃肿而官僚的组织架构以及史密斯在生产制造上的外行。
6.2自动化与信息化
通用汽车通过合资与收购推动自动化与信息化改革，但是没有达到预期改革效果。罗杰·史密斯认为信息技术的崛起是汽车行业创新的下一个风口，为了在这一赛道上领先竞争对手，于是通用汽车在 1982 年和日本发那科公司合资成立了通用发那科公司（GMFanuc）；1984 年收购了电子数据系统公司（Electronic Data Systems，EDS）；1985 年收购了休斯飞机公司（Hughes Aircraft）。
6.2.1 合资成立通用发那科
早在 1961 年，世界上第一家工业机器人公司 Unimation 就为通用汽车打造了世界上第一款汽车工业机器人 Unimate，主要用于通用工厂的压铸与焊接工作。最初通用汽车引入工业机器人的目的并不是为降低人力成本，而是用机器人替代危险工作而降低工伤事故。工业机器人在美国推广受到阻碍，很大一个原因在于美国过高的失业率使得政府为了保护就业没有积极推进该技术的发展，另外一个原因也在于汽车工人联合会（UAW）在美国汽车行业的强势地位。于是 Unimation 的技术转移到了人力资源匮乏的日本和德国，等到 80 年代初，工业机器人重返美国的时候，来自日本和德国的竞争对手早已用自动化工厂降低制造成本了。
与发那科成立合资公司，效果不及预期。史密斯看上了日本富士通发那科公司的机器人技术，并与其在北美合资成立了通用发那科公司（GMFanuc），史密斯希望建造一个完全自动化的“熄灯工厂”，这样就可以减少人力成本。但是在 1986 年首批发那科机器人在通用汽车声势浩大的 GM-10 项目（中型车 W 前驱平台）中问世的时候，问题却接踵而至。错误的指令经常导致工厂误工，许多零部件反而需要工人手动恢复和安装。这次尝试不仅没有降低 GM-10 项目的成本，反而让该项目陷入亏损。投资 70 亿美元改造的中型车平台，在 7 间工厂每间年产 25 万辆汽车，总共占美国轿车市场的 21%，然而在这个平台里每生产一辆车就会造成 2000 美元的亏损，被成为“美国工业史上的巨大灾难”。到了 1993 年，通用汽车将 GMFanuc 的股份卖给发那科之后，退出了自动化产业转而将工厂的自动化外包。
通用汽车在自动化道路上的探索变成了一次失败的尝试，原因在于大量的研发投入回报却甚微，背离了降低成本的初衷，而过分热衷于追求“高科技”。
6.2.2 收购电子数据系统公司
电子数据系统公司（EDS）是一个世界领先的大数据系统设计商，负责运营数据处理中心和网络，整合大数据处理和交流系统。通用汽车在 1984 年收购了该公司，希望通过EDS 的信息技术帮助通用提升信息化管理。EDS 先是帮助通用汽车承兑公司（GMAC）开发数据处理系统，后来帮助通用的工厂开发生产流程控制系统。不仅如此，EDS 开发的电脑系统还用于通用的分销与经销商。1989 年 EDS 研发出 C4 系统，这个系统是一项计算机辅助的工程设计与制造系统，可以减少汽车生产的时间降低生产成本。同年，EDS 和通用共同开发 JIT 库存管理系统。到了 1994 年，EDS 成为了美国世界杯的独家信息服务商，并将大量的电子信息设备用于汽车产品之上。
对于 EDS 的投资看似能够为通用汽车提供不错的回报，但是效果不及预期，即使在收购 EDS 之后，通用汽车依然是其最大的客户。因为 EDS 持有通用汽车 E 类股票，通用汽车让 EDS 自行定价，以避免因为它是 E 股票持有人而在价格上有占便宜的迹象，EDS 在与通用的每一份合同上都要求溢价。通用将资本投资在了非核心业务，导致汽车生产的问题并没有得到解决。到了 1996 年，通用汽车认为 EDS 和通用的其他业务存在冲突，EDS 的所有权并非必要，决定剥离 EDS。
6.2.3 收购休斯飞机公司
1985 年，通用汽车收购了休斯飞机公司（Hughes Aircraft），这是一家专注于卫星通讯、微电子以及系统工程领域的科技公司。通用将休斯飞机公司与自家的德科电子进行合并，建立了休斯电子。休斯将其在 150 个航空航天项目中的技术用于通用的汽车产品。这些项目包括电控系统、电脑模拟、全体投影后窗信号灯、雷达碰撞警示系统和工厂自动化等。然而除了汽车电子电器之外，休斯电子还从事着卫星通讯、航空航天以及一些国防事业，通用投资这些与汽车无关的业务被视为一种浪费。到了 1997 年，为了改善资产负债表，通用不得不剥离这些无关业务，而汽车电子业务也跟随德科电子进入了德尔福。
对休斯公司的投资有两个问题：第一，休斯的汽车电子业务增长缓慢而且主要依赖通用汽车的订单；第二，休斯公司的汽车电子业务营业利润率明显高于其他两个业务，因此对于整个公司的投资在回报率上来说非常不明智，造成了资本的浪费。
6.2.4 小结
通用多元化经营的策略，在汽车业务无关的领域进行投资，分散了管理层的注意力，使通用的汽车产品落后日系竞争对手，同时导致大量的资本浪费。而这种浪费在汽车行业进入成本竞争赛道之后成为了通用汽车巨大的包袱，使得通用汽车的资产负债率在整个80 年代不断攀升，利息费用也水涨船高。
6.3平台化
6.3.1 研发前驱平台生产前驱轿车
通用汽车早在 1926 年就开始了平台化的生产，最早的 B 平台生产五大品牌的全尺寸轿车。而到了 1960 年，第一代 Z 平台的投产才使得通用汽车能够生产紧凑型的轿车。通用的轿车之所以一直以来在生产成本上要高于日本的竞争对手，在燃油经济性上要弱于对方，很大一部分原因是美国制造商生产的汽车大多都是后驱的，而日本汽车都是以前驱为主。石油危机以前，由于后驱车在动力和转向上的优势，获得美国消费者的青睐，但是在石油危机以后，前驱车的优点慢慢凸显出来。相比后驱车，前驱车节省了传动轴等其他零部件，使得车身重量减轻，燃油经济性更好；更少的零部件降低了造车的成本；主要零部件集中在前方，使得汽车造型更加紧凑。通用为了能够生产出与日本紧凑型轿车相匹敌的产品，开始了新的前驱平台的研发，直到 1979 年，通用汽车才有了自己的前驱紧凑型轿车平台——T 平台。
T 前驱平台最早是由欧宝和沃克斯豪尔研发 Kadett 和 Astra 车型开发出来的平台，并应用于通用在国际市场上的紧凑型前驱车。而北美市场到了 1980 年研发出 X 前驱平台，推出了前驱紧凑型轿车——雪佛兰 Citation、庞迪亚克 Phoenix、奥斯莫比 Omega 和别克 Skylark。紧凑型前驱车型的密集推出也帮助通用汽车的公司平均燃油经济性从1979 年的 19.1 mpg 一下子提升到了 1980 年的 22.6mpg，为通用史上最大的单年增幅。
到了 80 年代中期，通用希望将前驱平台应用到大中型车上，提升大中型车的燃油经济性，同时降低制造成本。上文提到的 GM-10 计划（W 平台）也就是在这个时间推出的，这些计划不但没有有效降低成本，还因为过多数量的重复车型平台，导致了成本的增加。
6.3.2 减少平台数量降低成本
1979 年和 1985 年两次大规模的平台化项目使得通用汽车花费了大量的资本用于研发设计以及改造厂房与设备。然而由于平台数量以及车型数量过多，导致规模效应不明显，降成本的效果有限。到了 90 年代，通用汽车意识到平台数量过多的问题，开始有计划地削减平台数量，希望通过系统、处理和零部件的共同化来降低成本。
我们认为，通用汽车的平台化战略做的不如大众汽车的原因在于：通用汽车将上百种车型通过平台做成少量的几十种，希望减少平台数量，通过共享资源来削减成本；而大众汽车则以高尔夫为基础，不断扩大该平台的兼容性，推出新车型，满足不同的市场需求。1961 年，通用汽车在美国就有 125 款车型，到了 1986 年，增加到了 175 款车型。庞大的车型数量意味着零部件的差异化，也使得通用汽车的供应商在 1986 年达到了 800个。通过削减平台数量，减少车型数量，将系统零部件共同化，可以增加零部件生产的规模效应，还能减少供应商数量，保证原材料的质量稳定。到了 1989 年，供应商数量削减到了 425 个，车型数量削减到 150 款。通用为了缩减成本而降低了产品的差异性，大众为了开拓新市场做品牌差异化，这也是通用汽车走向衰落而大众汽车走向崛起的重要原因。
6.4降低成本
为了降低成本，通用汽车还采取了以下措施：
降薪裁员：由于 1980 年通用汽车出现亏损，刚刚上台的罗杰·史密斯就开始了大规模的裁员降薪计划。1980 年通用汽车美国时薪工人比 79 年较少了 9.2 万人，同时还减少了员工股票购买计划，绩效提升项目也被暂停，管理层的奖金也被取消。不仅如此，1982年和 UAW 签署的新劳资协议放缓了工资上涨的速度。
合资生产：在工业机器人方面，通用与日本发那科在美国合资生产用于通用汽车工厂的工业机器人；在汽车生产方面，1983 年和丰田在加州合资成立新联合汽车制造公司（NUMMI），搭建 S 平台，共同生产丰田卡罗拉和雪佛兰 Nova 等车型；商用车方面，1985 年和沃尔沃合资，在北美共同研发生产重卡；在加拿大小型车市场，和五十铃合资生产小型车与运动型轿车；柴油机部门和彭斯克合资生产柴油机；到了 1989 年还与克莱斯勒合资生产汽车零部件。对于非核心业务，合资经营能够帮助通用汽车减少研发投入，降低市场开拓成本；而对于汽车制造方面的合作，通用汽车可以通过合资经营学习日本企业制造小型汽车的经验与管理技术，改进小型车的生产，降低独立开发小型车的成本。
精益生产和 JIT 库存管理：通用汽车通过合资向丰田学习精益生产，分析汽车生产的每一项任务，减少不创造价值的活动，改进创造价值的活动。其中一个关键例子就是“Just-in-Time”库存管理系统的开发。通用和 EDS 共同开发的系统使得整车厂能够和供应商交流物料需求，授权原材料根据需求进行配送，大大地减少了生产时间和存货。
质量网络（Quality Network）：由于美系车零部件的良率低于日系车，这造成了客户满意度的损失以及保修费用的增加。为了改善生产质量，1987 年通用汽车提出了质量网络的管理模式，让车间管理人员、工会代表以及车间工人共同参与到质量管理当中，这个措施帮助通用汽车将零部件不合格率从 1987 年的 7%降低到了 1990 年的 2%。
6.5拓展海外市场
通用汽车在 80 年代积极参与到全球市场的竞争中。一方面，拓展海外市场可以分散通用汽车过度依赖美国市场的风险；另一方面，通过全球采购、研发、生产、销售，可以更好地利用全球资源，帮助通用汽车维持世界第一大车企的地位。
1971 年通用就收购了五十铃 34.2%的股份，1981 年又收购了铃木 5.3%的股份。通用汽车通过这两家日本公司成功登陆日本市场，同时将日本制造的雪佛兰紧凑型轿车进口回美国，以增强紧凑车型的制造与销售。1982 年通用在西班牙新建了欧洲组装厂。1984年，通用汽车在韩国和大宇公司合资成立大宇汽车。1988 年在委内瑞拉成立了合资公司。1989 年和萨博合资生产销售汽车。同时，通用认为 21 世纪拥有最大潜力的市场是亚太市场，在香港设立了亚洲总部，并在中国、印尼、泰国和印度都加强了投资。同时，通用还加强了对欧宝/沃克斯豪尔的投资。到了 1990 年海外收入占比已经达到 24.8%，比 1980 年的 20.6%高出 4.2 个百分点；海外批发销量占比则由 1980 年的 22%增长到1990 年的 33.6%。
通用汽车加大海外投资实现风险分散，在 80 年代前六年里，北美市场的盈利对冲海外市场的亏损，同时在进入 90 年代北美亏损的情况下，海外实现盈利。也是因为海外销量的不断增加，帮助通用年销量维持在 700-800 万辆，保住了全球第一大汽车制造商的地位。
6.6“土星计划”
1983 年 11 月，通用汽车宣布了“土星计划”。这个计划由通用汽车和美国汽车工人联合会合作建立，计划生产紧凑型燃油经济汽车与日本汽车相抗衡。通用希望“土星计划”能够集先进的设计理念、高效的制造技术、和谐的劳资关系之大成，探索出一条全新的汽车制造模式。为此，通用汽车派出了由工厂经理、工会代表、生产工人和技术人员等一共 99 人的考察小组，走访了通用全球 49 个工厂和 60 个其他企业的工厂，总行程两万英里，分析得出 170 多条考察结论。和传统汽车工厂不同，“土星计划”的创新之处有：
革命性的工厂建设模式。“土星计划”将工厂地址选在了田纳西州斯普林希尔（SpringHill），邀请美国铁路运输协会对工厂的铁路入口进行设计，为的是能够高效地运输沉重的设备和原材料，再将产成品运送到各个分销中心。工厂由五个部分组成：动力总成中心、车身中心、整车中心、维修件中心以及中央公共综合设施。零部件在各个中心的运输管理也经过精心设计，动力系统从零部件制造到组装出厂只需要 3 小时。管理团队运用模块化的集成理念，让汽车的各个部分在各个车间独自完成，在最终组装前就进行测试。从零部件的生产、组装，再到整车出厂，每一步都遵循精益生产的理念，减少运输和物料的浪费，提高生产的效率。
创新的组织管理模式。土星打破了传统的等级结构，管理层由四个委员会组成，即战略委员会、设计委员会、制造委员会和销售委员会。每一个委员会都有管理人员、工会代表、车间工人以及供应商代表的参与。同时，将每一个员工超过 20%的薪酬与绩效挂钩，在质量控制上给予员工相当大的权力，让蓝领工人和白领员工一同改进设备，纠正原料缺陷，提高生产质量。
信息化的管理。借助 EDS 和休斯公司在信息技术领域的优势，土星工厂率先应用信息系统对生产流程、销售流程以及库存管理进行控制。经销商还被要求采购和使用 EDS的电脑设备，通过这款设备，经销商可以对土星汽车和零配件进行订购，同时主机厂还能在线处理经销商和车主遇到的问题，将工厂、经销商和消费者联系在一起。
注重客户满意度的关系营销。在土星的宣传和广告里，重点描述的并不是汽车的性能，而是制造商和经销商之间的关系、经销商和客户之间的关系、客户和汽车产品之间的关系。土星推出了 3 年/3.6 万英里的质保以及 24 小时的路边呼叫服务，对于组装中出现的瑕疵提供免费的维修服务。土星还邀请客户走进工厂，和“土星人”一同完成属于自己的土星汽车。
土星汽车一系列的创新使得土星汽车在推出后的第三年销量就达到 20 多万辆，到了世纪之交，年销量一直稳定在 27-28 万辆，占美国紧凑车市场的 6%。土星紧凑型 S 系列轿车 1991 年的平均燃油经济性保持为 26mpg，高于丰田卡罗拉的 25mpg。S 系紧凑型轿车的销量也曾在 1992-1997 年超越丰田卡罗拉。而客户满意度在刚刚推出的时候就到达到了 98%，并在 2002 年 JD Power 的消费者服务调查中排名第一，这是继 80年代中期之后，第一款非豪华车在消费者服务方面处于领先地位。然而进入 21 世纪之后，通用汽车由于利润下滑，没有将资源持续投在土星汽车上，而是转向销量更大的雪佛兰、别克等品牌，又因为土星汽车无法与通用其他车型共用品台，于是土星渐渐被抛弃了。当 2008 年次贷危机爆发，汽车销量大幅下滑，通用选择停止了土星汽车的生产。
本章小结
本章介绍了通用汽车从 80 年代到 90 年代初的一些改革措施。这些措施包括：在组织架构上进行了重组；在研发上推动自动化与信息化；在产品上做平台化；在生产上采取一系列降成本措施；以及对海外市场的拓展。“土星计划”作为通用一系列改革的集大成者，在早期显示出非常强劲的势头。然而，通用的自我救赎并没有避免其走向衰落，其原因有三：
1. 组织架构上的调整并没有达到共享资源、削减臃肿官僚机构的目的，反而促进了官僚主义在通用内部的滋生。
2. 在技术与固定资产上的投资没有形成有效回报，反而因为过度而缺乏效率的投资导致了资源的浪费。
3. 选择了错误的赛道。虽然通用汽车学习丰田采取了一系列的降成本措施，但公司重心还是放在了对电子信息技术的追求。在汽车行业成本不断上升、竞争愈加激烈、利润空间收窄的 80 年代，这并不能算是明智之举。而日本制造商丰田和本田走在了低成本、规模经济的赛道上，跑赢了 80 年代。和通用一样过分追求技术的日产，在提出“技术日产”后，也在 90 年代末走向了破产边缘。
七、人力成本过高导致破产（1992-2009）
从 90 年代到 2008 年次贷危机，美国汽车制造商形成了一次集体溃败。如果将美国汽车行业的衰落归咎于各家制造商内部的问题，似乎有些不合情理，我们认为应该是一股来自企业外部的力量成为了通用汽车以及其他美国汽车制造商衰落的主导因素。而这个因素是人力成本。
7.1人力成本
如果我们将时间拨回 1981 年，通用汽车在其公司公告里曾经提到过这样一件事：“毫无疑问，人力成本是我们的最大劣势，按照日本竞争对手平均工资来计算，我们多支出了 80 亿美元的工资，在这种竞争之下，没有任何一个工作岗位是长久而安稳的。”在1981 年，通用汽车全球总销量 676 万辆，工资支出 193 亿美元，员工人数 74 万人，人均年薪 2.6 万美元。我们测算，假如按照日本竞争对手的平均工资（日本本土工资）计算人力成本，工资支出则是 113 亿美元，人均年薪则是 1.5 万美元。分摊到每一辆车上，通用汽车每卖出一台车的人力成本是 2848 美元，如果按照日本竞争对手的人力成本计算，每车人力成本为 1665 美元，仅为通用的 58%。
根据我们的分析，造成通用汽车人力成本过高的因素有两个：美国汽车工人联合会（UAW）在劳资关系中的强势地位；昂贵的养老金与养老福利计划。
7.1.1 UAW 的前生今世
美国汽车工人联合会（UAW）于 1935 年 5 月在美国劳工联合会（AFL）的赞助下在底特律成立。很快 UAW 就成功地组织了两次静坐罢工：一次是 1936 年乔治亚州亚特兰大通用汽车工厂的罢工，另一次是 1936 年底到 1937 年初的通用汽车弗林特工厂的罢工。接着在 1937 年和 1941 年，UAW 分别成为克莱斯勒和福特汽车工人的代表。1945年 11 月到 1946 年 3 月，在通用汽车全国各个工厂，UAW 领导了长达 113 天的大罢工，要求通用汽车提高工资和福利，同时要求 UAW 在公司的管理方面有更大的发言权。
1955 年以后，通用汽车与 UAW 每 3 年进行一次劳资谈判，以签订劳资合约，用提高工资和福利的方式稳定劳资关系。每次在新的劳资协议谈判期间，UAW 都会组织工人罢工来帮助 UAW 在劳资谈判中取得有利地位。到了 1958 年，通用汽车员工福利计划就包括了：
到了 70 年代，UAW 领导的罢工和劳资协议推动了通用汽车人力成本的快速增长，石油危机又给美国汽车工业重创，美国各家车企纷纷开始裁员降薪。1975 年，美国汽车工业五分之二的工人被裁，汽车销量跌至 7 百万辆，为 60 年代以来的最低点。当日本的汽车制造商进入美国开设工厂时，他们选择在南方并且在没有工会的情况下运营。这就使得美国制造商在工资薪酬的议价能力上，远远不如他们的日本竞争对手，也就形成了上文的成本差异。UAW 也意识到问题的严重性，并开始与本土制造商合作，控制工人福利计划的同时与通用汽车合作开发“土星计划”。然而这些措施并没有缓解美国汽车工业的成本压力，1979 年克莱斯勒濒临破产，1985 年 UAW 加拿大分会选择脱离 UAW独自成立联盟，原因是他们认为自己被 UAW 利用向企业施压以获取额外好处。从 70年代末开始，UAW 的会员数量开始逐渐减少，从 1979 年最高峰的 153 万会员锐减至2009 年的 38 万会员。
7.1.2 劳资关系是通用汽车人力成本上升的主要推手
如果我们复盘通用汽车将近百年的员工数据，不难发现二战以前，工资的浮动主要是根据宏观经济的变化而波动的，然而到了二战以后，UAW 主导了通用汽车每一次的工资上涨。
在 1946 年战后大罢工中，UAW 与通用汽车形成了之后长达 70 年的劳资模式，即劳资协议谈判的模式。70 年代以前，几乎每一次劳资谈判都会伴随着罢工，而每一次协议的签订也都会意味着通用汽车高达将近 10%的薪酬涨幅。到了石油危机的 70 年代，虽然 UAW 有意克制了罢工活动，但是工资涨幅却提升至一个新的高度，10 年间的平均工资年化增长率达到了 10%。
80 年代，在罗杰·史密斯大力度的裁员降薪政策下，通用汽车人力成本与 CPI 大体保持一致。然而到了 90 年代以后，特别是 21 世纪，通用汽车的人力成本大幅上升，不仅远高于 CPI，同期的汽车价格指数甚至出现下滑。即便是 90 年代后期，通用汽车开始了大量资产剥离，裁掉了大量员工，人力成本问题依然没有得到本质性改变。
7.1.3 养老金与养老福利计划使通用背负巨额债务负担
我们注意到，到了 90 年代后期，通用汽车不断地进行资产剥离以及裁员活动，依旧没能有效降低人力成本，其根本原因不在于现有员工的工资水平，而在于离休员工的养老金以及养老福利的增加。
1990 年，美国财务会计准则委员会（FASB）发布新的会计准则，要求企业 1992 年起将养老福利（主要是医疗保险计划）按照一定的假设条件计提为负债。1992 年会计准则变化之前，通用汽车医疗费用支出超过 37 亿美元，相当于每台车 1000 美元；会计准则变化以后，通用汽车计提 22 亿美元的非现金医疗费用支出，这样一来，医疗总成本达到 56 亿美元，相当于每台车 1400 美元，这是每辆车上钢铁价格的 2.2 倍。这一项准则虽然对于通用汽车的现金流没有造成直接改变，但是通用汽车大量的所有者权益被计提为负债，也使得通用汽车的养老金和养老福利的巨额规模浮出水面。1992 年，通用汽车资产负债率达到 96.34%，在所有债务中，养老金债务和养老福利债务分别占到 7%和 19%，达到 137.6 亿和 355.5 亿美元，合计高达 493 亿美元。
1992 年会计准则调整以后，随着美国预期寿命的增加以及通货膨胀的持续，通用汽车每年所需支付的养老金及养老福利也不断增加。到了 2005 年，通用汽车美国员工一共14 万人，小时工离休人数 33.8 万人，受薪离休员工 11.6 万人，在职、退休员工及家属的医疗保险计划覆盖人数 107.5 万人。也就是意味着在职员工和退休员工的比为1:3.22，而这一比值在 1962 年则为 1:0.09。也就是说，1 个在美国的通用汽车员工要支付 3 个以上退休员工的退休金，以及 7.6 个在职或者退休员工及家属的医疗保险。这对于一家处于高度竞争的汽车行业的公司来说，是不可忍受的。
百年通用，担负着的不仅是一家百年老店的历史与文化，还有 40 多万退休员工和上百万员工家属的医疗保险。在 2006 年，通用汽车产生的养老金费用为 49.3 亿美元，养老福利费用为 35.8 亿美元。同年通用汽车支付的员工薪酬为 223 亿美元，通用汽车年销量为 910 万辆，这些人工成本平摊到每台车上就是 3386 美元。到了 2008 年，也就是通用汽车申请破产保护的前一年，通用汽车的养老金负债 252 亿美元，退休福利负债289 亿美元，对在职员工负债 73 亿美元。对所有员工的负债为 614 亿元，占通用汽车负债总额的 32.2%。
7.1.4 高福利制度降低了工人效率
UAW 为汽车工人争取的福利待遇在某种程度上降低了通用汽车工人的工作效率。虽然从 90 年代开始通用汽车开始大规模减少员工人数，也因此大幅度提升员工的人均创收，但是企业的盈利能力并没有大幅改善。21 世纪以前，由于通用汽车庞大的员工规模导致通用汽车人均创收远低于丰田汽车。到了 21 世纪，通用汽车与丰田汽车在员工人数上不断接近，人均创收也达到同一水平。但是通用汽车的人均盈利能力在 21 世纪之后明显下降。一方面，过高的保障与福利制度降低了员工的进取精神；另一方面，人力成本远高于丰田汽车导致同等创收水平下盈利能力却低于丰田汽车。
7.2财务困境将通用汽车推向破产
7.2.1 巨额债务导致通用汽车危若累卵
到了 2005 年，通用汽车的汽车业务负债高达 1681 亿美元，负债率高达 104%。集团负债总额 4805 亿美元，负债率高达 96.7%。高额的负债同时造成每年巨额的利息费用，2005 年，通用汽车利息费用高达 158 亿美元，占营业收入的 8.19%。公司不得不不断出售资产来保证核心业务的持续运营。
7.2.2 次贷危机和油价暴涨成为压死骆驼的最后一根稻草
2007 年次贷危机爆发，信用收紧，贷款购车变得十分困难。2008 年油价大幅飙升，使得依赖皮卡和 SUV 的美国制造商的销量大幅下滑。直接导致通用汽车 2008 年在美国销量下滑 23%，2009 年下滑 31%。
销量的下滑直接导致规模经济减少，成本升高，叠加公司的巨额负债以及养老金负债，通用汽车在 2008 年出现巨额亏损，亏损金额高达 309 亿美元，最终资不抵债，权益账户赤字高达 862 亿美元。通用汽车于 2009 年 6 月 1 日根据美国破产法第 11 章向纽约法院递交破产申请，就这样，一个曾经无比伟大的企业走到了衰落的终点。
本章小结
通用汽车走向破产是多方面因素共同造成的：首先在管理方面的过度浪费导致通用汽车债务高企；人力成本和养老金负债推动了通用汽车债务的危机；最终，在次贷危机和油价危机双重打击之下，资不抵债，申请破产。和通用的竞争者相比，通用汽车最大的劣势就是人力成本。无论是人力成本还是养老金成本，美国的制造商都要远远高于他们的日本对手，这也导致美国制造商在 90 年代以后在资本支出和研发上捉襟见肘，集体走向破产的悲惨命运。
下部总结
通用汽车从 1962 年 51%的美国市场份额一路衰落到 2009 年申请破产保护，这一段衰落的历史起起伏伏，从时间上可以分为四段：
1. 1963-1971 年，紧凑型轿车在美国市场导入，通用汽车仅仅模仿欧洲制造商制造紧凑车型，没有意识到利用前驱平台制造真正节油、廉价的紧凑车。
2. 1972-1980 年，两次石油危机给通用汽车带来重创，成本控制和紧凑车型两大弱点暴露无遗。
3. 1981-1991 年，罗杰·史密斯一系列的改革政策耗费了大量资金，将通用汽车的负债率从 40%提升至 82.2%，然而改革的效果并不明显。既没有从根本上控制成本，多元化经营使公司的注意力分散到汽车以外的行业，也没有将技术子公司的协同效应发挥出来。
4. 1992-2009年，债务危机随着养老金危机不断加深。虽然在90年代伴随皮卡和SUV销量的上升，通用汽车有过一段不错的行情，但是债务问题在石油价格的上升以及次贷危机中全面爆发，最终导致通用汽车破产。
但是归根结底，通用汽车的衰落有几个主要内因：
1. 资本支出未能提供有效回报。当汽车行业利润空间被压缩的时候，资本的浪费导致债务的上升，也为后来的债务危机埋下伏笔。
2. 成本控制能力较弱，使得公司在对抗宏观经济波动当中变得十分脆弱。
3. 在劳资关系中缺乏主导权，导致人力成本过高，员工福利、养老金、医疗保险等负担最终压垮通用汽车。
4. 多元化经营分散了管理层的注意力，使汽车产品的质量落后于日本的竞争对手，同时导致大量的资源被浪费，而这种浪费在汽车行业进入成本竞争赛道之后成为了通用汽车巨大的包袱。
5. 公司管理层过分注重财务指标而忽视了产品。斯隆之后的公司领导人绝大部分都是财务人员出身，导致公司的管理过分追求财务指标，而失去了早期通用汽车在产品上的优势。当大众、丰田、本田通过一到两款爆款车型抢占市场份额的时候，通用汽车却拿不出长盛不衰的爆款车型为公司提供持久稳定的利润来源。
八、投资策略
总结我们对于通用汽车发展史的梳理，通用汽车在早期创造繁荣与后期纵向衰落的原因大致分为以下几点：
走向繁荣的原因：
1. 注重研发，提升产品价值。通用汽车在早期注重研发，特别是注重基础研发，帮助通用汽车的产品在价值上产生溢价，从而主导了汽车的定价。
2. 注重汽车外观设计，满足消费者需求。通用汽车首次采用外观设计人员主导汽车设计，最大程度满足了消费者对于汽车产品的需求。
3. 研发、生产、销售一体化，构建全新销售体系。通过会计系统，根据终端市场的需求确定研发和生产，帮助经销商改善经营效率，降低库存。通过汽车金融服务，刺激汽车销量，满足消费者以及经销商的需求。
4. 准确的资本开支计划，抓住市场机遇。在战后准确地预测了美国经济的高速增长，制定一系列资本开支计划来满足不断增长的消费者需求。
5. 组织架构科学：通用各个事业部的职能明确，总部与事业部的关系清晰，通过适当的去中心化提升了组织运作的效率。同时引入会计制度，使通用汽车在内部以及外部管理方面得到量化，强化了组织管理的有效性。
走向衰落的原因：
1. 生产成本控制不佳，对抗风险准备不足。无论是通货膨胀还是石油危机，通用汽车在面对宏观经济变化造成的原材料价格上涨缺乏有效的成本控制。无论是后来的精益生产还是平台化改革，都要晚于竞争对手，错过最佳时机。
2. 在工会谈判中处于弱势，造成人力成本过高。和日本的竞争者相比，通用汽车不仅在职员工的薪酬福利成本过高，还要负担数量庞大的退休员工的养老金与医疗保险。这造成了通用汽车的负担过高，盈利能力不足。
3. 资本支出缺乏效率，造成资本的浪费。在罗杰·史密斯时期，通用汽车大量的资本支出计划（GM-10、工业机器人）没有获得预期的收益，浪费了大量资本。
4. 过分追求多元化经营，分散了资源与注意力。对于汽车相关行业以外的大量收购与合资，导致通用汽车将大量资源投入在了汽车以外的地方，忽视了对汽车产品的改进，导致汽车产品在质量上落后于日本的对手。
5. 管理层过分重视财务指标，忽视了产品。在阿尔弗雷德·斯隆之后的领导人中，只有一个来自产品线，其余领导人都是财务人员出身。使得通用汽车在后期忽视了产品的改进而专注于财务指标的改善。
8.1 当行业出现拐点，危机和机遇是什么
以 1923 年美国汽车行业瓶颈期为例。1921 年经济危机结束以后，美国汽车行业出现了 2 年的爆发式增长，然而到了 1923-1927 年间，行业年销量稳定在 4 百万辆，CAGR只有 2.4%，早期的高速增长停滞。
在这种行业微增长或者负增长的情况下，通用和福特的经营策略截然不同：
福特汽车延续其低价策略，希望通过促销刺激销量。然而在行业不增长的情况下，特别是 T 型车定位的低端市场，促销实际上很难刺激销量。销量不增长导致规模效应无法增加，降价压低了利润率，使得福特汽车的利润恶化。
通用汽车的策略是注重产品质量，保持价格。通过研发创新以及不断地改款提升产品的价值，使得雪佛兰的产品与福特 T 型车产生差异化，反而获得了更多的市场份额。也正是这种策略上的差异使美国汽车行业在瓶颈期进行了大洗牌，通用汽车超过福特成为行业第一。
行业瓶颈期可能会出现的危与机，成熟的市场会使行业集中度提升。优势的企业应该能通过创新能力满足消费者的需求以实现产品的保值，拥有优秀的库存管理能力，合理的定价策略，保持公司的市场份额和盈利能力。
8.2 降本增效成为汽车行业的主旋律
通用汽车衰落的最主要原因，就是成本控制的失败。
我们将美国汽车行业分为三个阶段：第一阶段初创期（1928 年以前），第二阶段成长期（1928-1973 年），第三阶段成熟期（1973-2016 年）。通用汽车在初创期切换成长期的过程中超越福特汽车成为行业第一，同样也是在成长期切换成熟期的过程中丢失市场份额，逐渐衰落。
美国的汽车行业在 70 年代末期进入成熟期，行业增速基本停滞，汽车制造进入到一个以降成本为主旋律的时代，通用并没有进行很好的成本控制。
当美国汽车行业进入成熟期，行业竞争加剧，OEM 的利润空间缩小。这时期德国大众剥离了大量与主业无关的资产，通过平台化降低成本；日本丰田通过精益生产等措施已经进入降成本的赛道中。而通用汽车不仅成本下降效果不明显，还在这一时期产生大量的低效率资本开支、从事和主业无关的多元化经营，致使利润进一步恶化。
劳资关系导致人力成本过高。受到工会的影响，80 年代通用汽车人力成本是美国制造业平均水平的 3 倍，到了 2005 年这一数字增加到了 5 倍。由于日本制造商在美国建厂的时候避开了 UAW，致使日本制造商在美国支付的工资与三巨头相当，但福利要低很多，人力总成本只有三巨头的 70%左右。当美国汽车产业从成长期切换进入成熟期，OEM 不再是高增长企业之后，行业利润率的下滑已经无法支撑高额的人工成本。而工资的刚性恰恰给了通用汽车致命一击。
车型、平台数量过多导致生产成本过高。80 年代通用汽车的平台化概念仍然停留在 20年代的流水线概念上，平台既无法跨轴距，也无法跨驱动，基本上一个平台只能匹配一个品牌里的一款车型。平台过多导致零部件无法共同化，生产资源也无法共享，到了90 年代只能通过不断削减平台和车型实现零部件的共同化。而大众汽车在这一时期只有三个平台，实现不同车型之间的平台共享，降低了成本，当新的细分市场出现时，通过平台对原有车型进行改造就可以满足细分市场的需求。日本丰田则是另外一种降成本路线。在主打车型卡罗拉和凯美瑞成为美国市场爆款车型之后，由于车型数量少再加上精益生产，成本得到大大降低；再通过柔性生产提升产品差异化。
在汽车行业进步成熟期后，控制成本对车企而言至关重要，兼并收购、联合研发、优化业务和人员结构可能会更多出现。
1. 兼并收购将会频繁发生。对于重资产行业来说，资源的过度分散不利于成本的摊薄，部分企业可能出现经营困难的情况。兼并收购能够进一步整合造车资源、摊低成本，同时降低行业竞争的激烈程度，使 OEM 增加利润空间。案例：菲亚特克莱斯勒、雷诺日产。
2. 车企推进联合研发。汽车行业处于变革期，研发投入越来越大，车企间通过联合研发有望降低费用。案例：大众-福特、通用-本田。
3. 优化业务与人员结构，剥离非主业资产。车企可能通过优化业务和人员结构来降低成本，剥离非主业资产，将注意力集中在汽车之上，保障核心资源能够注入主营业务。案例：通用和福特的裁员、通用剥离 EDS 和休斯、大众剥离凯旋鹰。
中国车市逐步进入成熟状态后，上述现象也可能发生。此外，国际巨头的技术优势叠加全球采购摊薄成本的优势，对于中国的 OEM 来说需要重视。汽车智能化的背景下，科技巨头开始进入汽车行业，可能会分享汽车行业的利润。
我们认为，技术与产品积累深厚的企业有望通过不断满足消费者的需求，维持产品竞争力；合理的产品定位和科学的价格策略，有助于保证公司的盈利；清晰的战略和优秀的成本控制能力，可使公司立于不败之地。具备以上特点的公司，为理想的投资标的。
九、总结
行业进入成熟期，对企业控制成本的能力要求高，无法对成本实现有效控制，可能会造成资源浪费，影响企业经营；成功的收购整合会提升企业的效率，如果收购后整合不成功，可能带来较大损失；汽车行业受政策影响较大，无论是贸易政策还是排放、燃油经济性等，都会对车企经营产生较大影响。（END）
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