如果不是亲眼看着数据一路跳涨，很多人恐怕都想不到，今天马来西亚电动车产业的关键一块“拼图”，居然是由一家中国民营车企悄悄补上的——而且还是吉利。
故事不从中国讲起，而是从一座名叫丹绒马林的小城说起。几年前，它在马来西亚人心中，不过是一个有工厂、有大学的小地方；今天，它被赋予了一个新名字——汽车高科技谷，简称 AHTV，被寄望成为整个东盟新能源汽车和智能汽车的中枢神经。
而这场产业级的“改造工程”，背后拉线的人，就是吉利和它在马来西亚的老伙伴——宝腾。
很多人只看到了结果：宝腾重新热销、AHTV声名鹊起、马来西亚被频繁写进中国车企的全球战略里。但如果把时间线拉长，你会发现，这其实是一场极为典型的“深度全球化+彻底本土化”的试验，是中国汽车工业走出国门后，第一次在一个重要东盟国家里，完整输出产业链、技术链和人才链的一次系统性尝试。
要把这个故事讲清楚，得从宝腾往下说。
在马来西亚，宝腾曾经就是“国民车”的代名词。上世纪九十年代到二十一世纪初，只要走进城镇，路上十辆车里，总有几辆是宝腾。它背后，是马来西亚政府构筑工业化梦想时的标志性工程：自己造车、有自己的品牌、用自己的零部件体系，撑起一条完整产业链。
但梦做到一半，现实开始换脸。全球汽车产业技术更新越来越快，日韩车企在东盟攻城拔寨，本地市场对产品的期待不再是“能开就行”，而是要好看、好开、还不贵。2010年，马来西亚整体汽车销量第一次冲破 60 万辆大关，市场变得热闹了，竞争却也变得残酷。
宝腾的销量不再增长，反而一点点下滑。表面上看，是车型老化、技术迭代慢，深层原因却是体系性问题：研发投入有限，供应链技术水平不够，产品结构没跟上消费升级，管理模式也有些跟不上时代。
结果是，吉利入场之前，宝腾已经连续亏损了整整 9 年，平均每年要亏掉 16 亿令吉。对马来西亚来说，这是一个很难接受但又必须面对的现实：情感上，它是国民品牌；产业上，如果不改，就可能被时代淘汰。
这就到了故事的转折点——2017 年。
那一年，吉利控股和马来西亚的 DRB-HICOM 集团签下最终协议，收购宝腾汽车 49.9% 的股份。很多人把它看成普通的跨国并购，但站在中国汽车的全球化坐标上，这是一个非常关键的节点：吉利不是去卖几款车，而是第一次尝试在东盟，把“产品+技术+管理+产业链”整套搬进去，一起升级。
在此之前，吉利已经有过几次堪称“破局级”的并购。2009 年拿下沃尔沃的时候，国内外怀疑声一片：一家中国民营车企能不能玩得转欧洲豪华品牌？几年后，答案摆在那儿：沃尔沃不仅活了，还活得比以前更有生命力，安全技术、电气化路线都走出了自己的节奏。
后面又有路特斯、又有入股戴姆勒、以及后来的阿斯顿·马丁。这些动作有一个共通点：每一次并购，都不是“买来贴牌”，而是服务于吉利整体的全球布局——补短板、拓资源、提技术、扩市场，同时把自身的体系能力和合作方绑定、融合。
用业内专家的话说，吉利过去 20 年的全球战略，可以浓缩成一句话：“每一步并购，都是一块拼图，而不是一笔孤立交易。”它遵循的是一个长期的路线：总体跟随、局部超越、重点突破，合纵连横，最终实现后来居上。
在这个长线故事里，宝腾负责的，是打开东盟的门。
吉利入股宝腾之后，很快就和 DRB-HICOM 把一套中长期的改造计划摊在桌面上。内部起了个很有意思的名字——“北斗七星战略”。
所谓“七星”，其实就是七个抓手：人才、渠道、成本、质量、产业链、工厂改造、新产品开发。说得直白一点，就是不光换几款新车，而是从人到钱，从工厂到供应链，从卖车到研发，一个环节一个环节地重新打磨。
先看结果，只要是有真实数据支持的东西，最能说明问题。
2019 年，也就是吉利入股两年后，宝腾正式扭亏为盈。到 2022 年底，宝腾的营业收入已经从 2018 年的 338 亿马币，涨到了 939 亿马币，差不多翻了个 2.8 倍。
销量拉长来看更清楚：宝腾连续四年在马来西亚市场的总销量和市占率都稳居第二，仅次于常年霸榜的外国品牌；在出口上，它已经是马来西亚销量最大的汽车出口品牌。2018 年，宝腾出口 1388 台车；到了 2022 年，这个数字变成了 5409 台，增长幅度接近 290%。到了 2023 年 1-10 月，宝腾累计卖出 129604 辆（含出口），同比再增 12.3%。
这不是简单的“打广告卖货”能做到的，这是整个体系从里到外都动过一遍刀的结果。
产品上，是所有人最直观的感受。吉利的技术和平台进入之后，宝腾一口气推出了 X70、X50、X90 这些新一代 SUV。这几款车的原型，分别对应吉利在中国市场已经验证过的车型：比如 X90，对应的就是国内的吉利豪越。
这些不只是“换个标”，而是基于当地市场需求做了针对性调整。结果是，很快在马来西亚的 SUV 细分市场里拿到了冠军位置，重新把宝腾的形象从“老国民车”拉回到“能代表新时代的本土品牌”。
更关键的是，吉利借着 X90，帮宝腾迈出了一步极其重要的新能源起步。X90 是宝腾的第一款混合动力车型，这意味着它不再只是跟在燃油车时代的尾巴上，而是正式进入了电动化的过渡期。对一个连年亏损的本土品牌来说，这是象征意义和产业意义都非常大的事情：不是被迫追赶，而是有机会在新的赛道上重新占位。
支撑这些产品的，是宝腾背后两大产能基地的持续改造和扩建。一个是在莎阿南的老工厂，年产能大约 21.5 万辆；另一个是丹绒马林工厂，通过导入新车型进行扩建，年产能可以做到 25 万辆左右。你把数字加起来，差不多就是一个中等规模车企在一个国家的生产能力上限。
渠道层面，吉利做的也是很典型的“深度本土化”。宝腾在马来西亚拥有 285 家经销商网点，其中 3S/4S 店就有 157 家，是马来西亚所有车企里覆盖最广的。这意味着不只是买车方便，售后、保养、体验都可达。更重要的是，宝腾的经销网络已经铺到全球 15 个市场，包含了大部分东南亚国家，以及巴基斯坦、南非、中东等地区。它不再只是一个“马来西亚品牌”，而是在地缘上真正走向了区域性的角色。
这一切叠加起来，形成的就是如今很多人提到的“吉利宝腾模式”：第一步，资本进入；第二步，产品更新；第三步，带动工厂技术改造；第四步，打通供应链；第五步，加强人才和管理输出；第六步，带动出口，参与区域竞争。
这其实已经远远超出了传统意义上的“跨国并购”。它更像是一场在“一带一路”框架下，围绕汽车产业做的深度共建：中国车企输出的不再只是终端产品，而是一整套跑过中国市场大赛道之后，沉淀下来的产业能力。
如果只停在这里，这个故事顶多可以归到“成功并购案例”里。但之所以值得单独拎出来再讲一遍，是因为它把一个更长远的东西拉了出来——AHTV。
AHTV，全称马来西亚丹绒马林汽车高科技谷，从名字就能看出来，它不只是一个造车基地，而是被设计成“新能源汽车创新中心”。简单理解，就是围绕电动化、智能化，把研发、制造、测试、零部件、人才、城市配套，一整套框架都放进来。
马来西亚为什么要做这个？背景其实很清楚：一方面，东盟整体在新能源车和智能车上，都处于从“引入”到“布局”的关键阶段，谁能先把节点国家的先进产能和创新能力拉起来，谁就有机会对接更多资本、技术和市场资源；另一方面，马来西亚本身就有一定工业基础、教育体系和港口优势，如果错过这次升级窗口，很可能在新一轮产业竞争中被边缘化。
吉利为什么要参与？答案也不复杂。
过去十年，中国汽车产业在新能源和智能化领域的积累可谓毫不含糊：前九个月，吉利累计销量达到 194 万辆，其中新能源渗透率超过 33%。这背后是接近 2000 亿人民币的研发投入，是 3 万多名全球研发工程师，是分布在中国、欧洲等地的研发和造型中心，还有从车载芯片、智能驾驶、人机交互，到低轨卫星等前沿技术的长期投入。
这样的技术厚度，如果只在中国市场内部转，是一种浪费；如果能走出去，和其他国家的工业体系进行深度融合，就可能变成新的产业势能。
在 AHTV 项目里，吉利给出的承诺，不是简单的“建厂卖车”，而是从产、学、研、城四个维度入场。所谓“产”，就是围绕整车、零部件、测试等打造一条相对完整的新能源供应链；“学”，是和当地高校合作做人才培养，涵盖工程师、技工、管理人员；“研”，是把部分研发能力落地过去，让马来西亚本地参与车型开发、技术试验，而不是只负责生产；“城”，则是围绕整个高科技谷做配套，让它不只是一个孤立的工业园，而是一座有生活、有服务、有人才流动的“汽车新城”。
2023 年 10 月 11 日，马来西亚总理安瓦尔亲自见证吉利控股和 DRB-HICOM 签署 AHTV 主合作框架协议。这不只是象征意义，它说明这件事已经上升到国家级工程的高度。
根据目前公开的信息，双方会以宝腾为龙头，朝着一个非常激进的目标去努力——年产 100 万辆车。这个规模概念已经不是“一个品牌的工厂扩张”，而是妥妥的区域级产业中心。
他们的设计是，一边把整车产能做上去，一边把“汽车+”的产业链扩进来——也就是围绕汽车产业，引入一批和新能源、新材料、智能制造、数字技术、节能环保等相关的高新技术企业。用产业集群的方式，把 AHTV做成东盟的新能源汽车和新技术研发制造高地。
与此同时，还会强化和中国境内多个重点自贸区、经开区、科技园的联动，让技术、人才、资本和项目能双向流动。换一句话说，它要成为一个中马经贸合作的标志性工程——不只是“马来西亚有个中国车企投的工厂”，而是“中马一起做了一座新能源和智能汽车的产业新城”。
有意思的是，推动马来西亚在电动化时代迈出这一步的主要产业力量，并不是传统意义上的“国家队”，而是一家来自中国的民营汽车企业。你很难找到比这更具象的例子，来说明中国汽车产业在全球新能源版图里的角色变化：从过去跟着别人技术走，到今天反过来在一个区域市场里扮演“引领者”。
当然，所有这些宏大叙事，落到吉利自己身上，仍然绕不开一个问题：它为什么能做到？更直接一点：它是怎么跑到今天这一步的？
很多企业喜欢把自己归结为“顺势而为”，或者“自身足够硬”。听上去都没错，但对吉利来说，这两者其实还不够，它多出来的是第三条——一套长期的全球化认知和行动路径。
从最早小规模出口，到收购沃尔沃，再到后来的多元并购和投资，吉利在全球化这条路上经历过的东西并不轻松。风险、质疑、不确定性，几乎每一步都伴随着。但它的一个核心变化，是在实践中不断重写自己对“走出去”的理解。
刚开始，中国车企的全球化很多都是“产品出去”：在某个海外市场卖车，最多带一点服务和零部件。这种模式短期内有成绩，但很难扎根，一遇到本地政策变化、竞争加剧或者汇率波动，就容易被打回原形。
吉利后来开始强调的是“全球化+本土化并行”：一方面，要整合全球资源，构建全球网络，服务全球市场，接入全球资本；另一方面，更要尊重每一个本地市场的差异，做本土技术、本土产品、本土运营、本土人才。
沃尔沃、宝腾、路特斯、戴姆勒、阿斯顿·马丁，这些案例本身就像一串坐标点。它们之间的共同点是：吉利没有把任何一个合作方当成简单的“资产”，而是当成一个在各自区域或细分市场上具有独特能力的伙伴。通过资本牵手，把各自的优势放到一个更大的格局里去组合。
在这个过程中，吉利内部那支具备全球视野、又有本土执行力的团队其实起到了关键作用。这支团队不是一夜之间长出来的，而是在各种项目里，一次次遭遇不同国家的规则、文化、市场环境之后一点点磨出来的。对全球化的理解，很多时候就是在碰壁和试错里长出来的。
这也是为什么，当“一带一路”倡议提出并持续推进的时候，像吉利这样的企业能比较自然地接上去。它不是突然开始关心海外市场，而是早就在实际操作中打磨了自己的路线。
如果说，“一带一路”提供了一个大的时代和政策背景，那么吉利的角色，更像是主动去探索如何在这个背景下，把中国车企的能力变成共有的产业能力的一批试验者之一。
你要说这一切是不是“顺风顺水”，显然不是。李书福在给家乡媒体《台州日报》写的那篇《向改革开放四十周年致敬》里，用了一段很直白的话来形容这条路：
“这条路实在太过艰辛，这条路也确实诱人，这条路上时而景色秀丽，时而阴云密布，我们勇敢地在这条路上参加了没有尽头的马拉松赛跑，虽然跑得腰痛腿软，浑身浸满汗水，有时还出现精神恍惚，不知所措，但前方的路依然神秘，勾起了我们无穷的想象，探索远方秘密的心情根本无法平静，已经扬起的创业风帆推动我们走向无限可能的汽车世界。”
你把这段话放回今天的坐标来看，会发现它依然适用。
新能源和智能化正在彻底重塑全球汽车产业的版图。未来十年、二十年，谁能掌握更多技术主动权，谁就能在更多市场拿到更大的话语权。这是诱人的那一面；而另一面是，技术变得越来越复杂，竞争变得越来越激烈，不确定性也越来越高。
在这种背景下，中国车企走出去，已经不再是简单的“多卖几辆车”，而是不得不思考一个更深的问题：如何在全球化中完成一次真正意义上的“角色转换”。
从宝腾到 AHTV，从东盟到更广泛的海外市场，吉利现在做的事情，说白了就是试图回答这个问题：当中国汽车产业有了技术、有了市场、有了资本之后，能不能在全球产业重构的过程中，成为一个推动者，而不仅仅是一个参与者。
这个答案不会一朝一夕就给出来，但至少从马来西亚这条线索上，我们已经能看到一个比较清晰的轮廓：它不靠单一的爆款产品，而是靠完整的产业链输出；它不停留在短期的市场成绩，而是着眼于中长期的能力共建；它不把全球化当成简单的扩张，而是当成在更大的空间内寻找“共同成长”的机会。
从这个角度看，中国车企真正的“大航海时代”，可能刚刚开始，而吉利已经在甲板上——不是站在风平浪静的港湾，而是冲着那片既有风浪也有机会的远方。
