在 2025 年的汽车市场上，全球车市可谓是冰火两重天。一边是传统汽车巨头集体陷落，德系车中，奔驰销量 71.4 万辆，同比下滑 6.7%；宝马售出 71.45 万辆，降幅达 13.4%；奥迪为 64.9 万辆，下滑 11%；就连保时捷也只卖出 5.69 万辆，同比下降 28% 。日系车同样失守，本田销量大幅下降 30.9%，丰田下滑 6.9%，日产则降低了 12.2%。整个汽车行业的利润率仅为 4.3%，甚至低于下游工业 6% 的平均水平 。
而另一边，中国力量正在进击。2024 年，中国新能源汽车产销突破 3100 万辆，新能源渗透率超过 50%，年产量千万辆更是全球首次突破。英国《金融时报》预测，2025 年新能源汽车销量预计将首次超过燃油车 。这一里程碑式的跨越，标志着中国汽车行业在全球的地位正迅速上升。
在这样的行业大背景下，汽车业掀起了整合浪潮，其中有成功案例，也有失败教训。日产和本田的合并谈判堪称失败教科书。2024 年 12 月，二者签署谅解备忘录启动合并谈判，若合并成功，新集团销量将达 800 万辆，有望成为全球第三大汽车集团。可现实很残酷，不到两个月谈判就濒临崩盘。主要原因在于权力不对等，本田市值约是日产的 5 倍，本田想把日产变成子公司，这一要求引发了品牌权争端。正如戈恩预判的那样，二者 “无互补性，如同左右手互搏” 。
与之形成鲜明对比的是极氪和领克的成功闪电战。从官宣整合到完成仅用了三个月。在股权设计上，极氪持股 51%，吉利持股 49%，这种结构让内部资源重组时没有决策链损耗 。技术上，极氪的浩瀚架构与领克的混动技术实现互补，形成了 “纯电 + 混动双王牌” 。成本协同效应也十分显著，采购成本降低 5 8%，研发费率从 11% 降至 6%，管理费降低 10 20% 。
极氪和领克的成功，背后是组织革命的三大法则。流程再造是关键一环，从过去部门间各自为政的 “篱笆墙” 模式，转变为接力赛模型。比如极氪 007 GT 的上市周期，通过研发、生产、销售的强制串联机制，压缩了 30% 。
AI 中枢系统则像是企业的智能大脑，实时追踪 200 多个流程节点，漏洞自动修复率提升 40%，为企业运营提供动态预警 。
人才反熵增机制也至关重要，像 “X Team” 机制，让临时作战单元获得资源优先权，神盾电池技术攻关组就是成功范例 。还有 “裸心会” 制度，高管每月直接面对基层，72 小时内闭环解决问题 。
进入 2025 年，极氪和领克也制定了百万销量攻坚战的作战图。极氪销量目标为 32 万，领克为 39 万，合计 71 万，同比增长 40% 。1 4 月，极氪销量 5.5 万，完成率 17.2%；领克销量 11.04 万，完成率 28.31% 。为实现目标，它们手握众多全球破局关键点。技术上，极氪 9X 配备 L3 智驾，DeepSeek R1 大模型座舱等；价格战方面，超级电混技术降低成本 20%，重构了 20 30 万价格带的竞争力 。
从长远看，汽车业还面临着终极挑战，那就是百年豪车权杖的交接。如今，品牌价值公式正在重构，新豪华标准等于智能系数乘以用户资产，极氪 180 万的用户池正逐渐成为核心资本 。BBA 的品牌溢价也在瓦解，周鸿祎的 “迈巴赫事件” 就折射出这种认知革命 。在这场角逐中，组织敏捷性变得比技术储备更重要，日产和本田官僚体系的崩溃就是反例 。
可以大胆预判，2026 年百万销量俱乐部将成为车企存活的入场券，整合潮预计会淘汰 60% 的品牌 。而中国的极氪模式，验证了 “技术共享 + 组织再造” 双轮驱动范式，为全球汽车行业提供了新的发展思路。汽车业正处在大变革时代，谁能顺应潮流，完成整合与变革，谁就能在未来的市场中占据一席之地。
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