原创，文章仅代表作者本人观点
作者 | 冯大鹏 和君咨询合伙人、高见 和君咨询合伙人
来源 | 企业家心法与文化纲领
上一讲我们解读了《比亚迪基本纲要》的前七条（见：））。本文将深入解读《比亚迪基本纲要》第八条"战略，一定要精准"的深刻内涵，全面复盘比亚迪三十年的战略实践历程，系统总结比亚迪战略决策的方法论，希望能够为正在迷茫中探索的中国民营企业家们提供一些有益的启示。
和君01高见
中国企业家普遍面临的战略困境
调研显示，超过78%的中国企业存在不同程度的战略问题，这些问题主要表现为以下五大典型症状：
第一，把目标当战略。这是中国企业最常见的战略误区。很多企业家张口就是"三年做到行业第一"、"五年实现百亿营收"、"十年进入世界500强"，但当被问及"如何做到"时，却支支吾吾说不清楚。目标只是战略的结果，而不是战略本身。没有清晰的路径和方法，再宏伟的目标也只是空中楼阁。
第二，机会主义导向。什么行业赚钱就做什么，什么风口热就追什么。前几年房地产热就去搞房地产，互联网热就去做互联网，新能源热就去搞新能源。这种"打一枪换一个地方"的经营方式，最终只会导致企业资源分散，主业荒废。
第三，盲目多元化。很多企业在主业取得一点成功后，就开始盲目扩张，进入自己完全不熟悉的领域。他们认为"东方不亮西方亮"，但实际上，多元化往往意味着"东方不亮西方也不亮"。据统计，中国企业多元化失败的概率高达92%以上。
第四，战略摇摆不定。今天听这个专家说要做轻资产，就把自己的工厂卖掉；明天听那个专家说要做重资产，又开始重新建厂。企业的战略像墙头草一样随风倒，员工无所适从，资源大量浪费。
第五，忽视自身能力。很多企业在制定战略时，只看到行业的美好前景，却完全不考虑自己的能力边界。他们认为"别人能做的我也能做"，但实际上，每个企业都有自己的基因和能力边界。超出能力边界的战略，注定会失败。
和君02高见
王传福对战略的看法与心法
《比亚迪基本纲要》第八条给出了最朴素也最深刻的答案：
图1：《比亚迪基本纲要》第八条
短短几十个字，凝聚了比亚迪三十年发展的全部智慧。它不是空洞的口号，而是比亚迪用真金白银和无数次试错换来的生存铁律。下面，我们将深入解读这一原则的深刻内涵，并通过比亚迪的具体实践，展示这一原则是如何落地生根、开花结果的。
2.1 战略是公司前进的方向、发展的号角
这一原则的核心要义，在于确立了战略在企业经营管理体系中的绝对统领地位。战略不是孤立于日常经营之外的顶层设计，而是贯穿企业研发、生产、销售、人力资源、财务、供应链所有环节的最高行动准则。
中国企业普遍存在的"战略与执行两张皮"顽疾，本质上就是没有建立起这种统领关系。研发体系追求技术先进性而忽视市场需求，生产体系追求成本最低而忽视产品质量，销售体系追求短期销量而忽视品牌建设，人力资源体系追求人员规模而忽视人才结构，财务体系追求短期利润而忽视长期投入。
各个部门各自为政、自行其是，看似都在努力工作，实则力量相互抵消，资源大量浪费，最终导致企业战略目标无法实现。
在比亚迪，战略是最高准则，所有经营管理活动都必须服从和服务于战略。任何部门、任何项目、任何个人，只要其工作与公司战略方向不符，无论短期效益有多好，都必须立即停止。这一原则，比亚迪三十年如一日，从未动摇过。
2.2明确"要做什么"和"不做什么"
比亚迪的使命是"用技术创新满足人们对美好生活的向往"，愿景是"成为全球领先的新能源企业，为人类可持续发展贡献力量"。这种使命和愿景决定了王传福的追求从来不是做一个赚钱的商人，而是做一个改变世界的产业领袖。他的战略思考从来不是停留在"什么赚钱做什么"的生意层面，而是上升到"什么产业能够推动国家进步、什么技术能够造福人类未来"的产业层面。
因此，对于王传福而言，战略选择首先是产业选择：要进入什么产业，坚决不进入什么产业；在选定的产业中，要掌握哪些核心环节，坚决不做哪些非核心环节。
这种产业级的战略思维，让比亚迪能够跳出短期利益的束缚，着眼于十年甚至二十年的长期发展，做出那些在当时看来不可思议但事后被证明无比正确的战略决策。
战略的本质不仅是决定"要做什么"，更重要的是决定"不做什么"。
企业的资源永远是有限的，无论是资金、人才还是时间。如果企业什么都想做，什么都想争，最终只会导致资源分散，什么都做不好。王传福常说："一个企业的资源是有限的，你不可能什么都做，什么都做就意味着什么都做不好。所以必须有所为有所不为，把有限的资源集中在你最擅长、最有优势的领域。"
比亚迪三十年的发展历程，在每一个发展阶段，比亚迪都会明确自己的核心业务，果断放弃那些非核心、不赚钱、没有发展前景的业务，将资源集中到核心业务上。正是这种"有所为有所不为"的战略智慧，让比亚迪能够在每一个时代都抓住最重要的机会。
2.3战略失误是最大的失误
比亚迪历史上最惨痛的战略失误发生在2009年到2012年。从2010年开始，比亚迪的日子一直不太好过。同年8月，比亚迪首次下调产销目标，将80万辆降至60万辆。2011年，比亚迪净利润同比下降45.13%，裁员5693人。这次危机几乎将比亚迪推向了破产的边缘。
2013年1月10日，王传福在接受《中国经济周刊》采访时承认：“过去的比亚迪走了不少弯路，犯了很多错误。”
这些错误主要有三个方面：一是渠道扩张过快，过度看重网点数量而忽略了经销商质量；二是产品品质有待提高；三是品牌宣传不够，没有着重打造品牌内涵。
正是这次刻骨铭心的失败，让"战略一定要精准"这句话真正刻进了比亚迪的基因里。
2.4精准战略的核心：从技术视角判断产业趋势
精准战略的核心，本质是建立在技术认知基础上的产业判断与资源匹配。比亚迪与绝大多数企业最大的不同，在于它始终从技术视角来看待产业发展，确认自己的战略方向。
王传福作为技术出身的企业家，其所有战略决策的起点都是对技术演进规律的深刻理解，而非对短期市场热点的追逐。关于比亚迪如何通过技术洞察把握产业趋势的完整方法论，我们将在本系列解读的"第九条技术让我们看得更深、更远"中进行详细展开。
精准战略的三个核心要素，缺一不可：
第一，对行业趋势的深刻洞察是前提。只有看清了行业未来的发展方向，才能做出正确的战略选择。如果对行业趋势的判断出现了偏差，那么后续的所有努力都将是徒劳的。
第二，对自身能力的清醒认知是基础。再好的行业趋势，如果不符合自身的能力特点，也不能成为企业的战略选择。企业必须在自己的能力边界内做事，只有这样，才能将自身的优势发挥到极致。
第三，对赛道和节奏的精准把握是关键。在看清了行业趋势和自身能力之后，企业还需要选择最适合自己的赛道，并把握好发展的节奏。只有这样，才能在正确的时间做正确的事情。
而比亚迪之所以能够将这三个要素完美结合，根本原因就在于其技术视角的底层逻辑——技术让它能够比竞争对手更早、更准地看清产业趋势，技术也构成了它最核心的能力，最终让它能够在正确的赛道上把握最适合的发展节奏。在每一个关键的历史节点，王传福都能够准确地预判行业趋势，清醒地认识自身能力，精准地选择赛道和节奏，从而带领比亚迪一次又一次地实现战略跃迁。
和君03高见
第一次战略选择：创业进入电池产业
比亚迪三十年的发展历程，就是一部精准战略的实践史。从1995年进入电池行业，到2003年进军汽车行业等，比亚迪的每一次战略选择，都严格遵循着"战略一定要精准"的原则。下面，我们将按照时间顺序，详细解读比亚迪的战略实践。
1994年，28岁的王传福辞去北京有色金属研究总院的公职，带着从表哥吕向阳那里借来的250万元，在深圳布吉的一个破旧车间里创办了比亚迪，开始创业，进入了电池产业。
王传福之所以选择进入电池行业，不是一时冲动，而是对产业发展的深刻认识。当时，受到环保政策的影响，日本准备将污染严重的镍电池进行产业转移，不再大范围在国内进行镍电池的生产，中国成为其产业迁移的重要目标。
更重要的是，王传福敏锐地意识到，随着移动通讯技术的发展，手机的价格将会快速下降，手机将会从少数人的奢侈品变成大众消费品。而充电电池作为手机的核心部件，市场需求将会出现爆发式增长。王传福预测，到2000年，全球充电电池的市场规模将会达到100亿美元以上。这是一个巨大的市场机会。
同时，王传福也看到了日本电池企业的致命弱点。日本企业采用的是全自动化生产线，一条生产线的投资高达上亿元，而且灵活性极差。一旦市场需求发生变化，或者产品需要更新换代，日本企业需要投入巨额资金和数月时间才能完成生产线的改造。
而中国拥有全球独一无二的劳动力资源优势。当时，中国的劳动力成本仅为日本的二十分之一。如果能够用中国丰富且廉价的劳动力替代昂贵的自动化设备，就能够大幅降低生产成本，获得比日本企业更强的竞争优势。
王传福本身就是电池领域的顶尖专家。他在北京有色金属研究总院工作了多年，一直从事电池材料的研究工作，是当时中国最年轻的电池材料专家之一。他对电池的生产工艺、技术原理、材料特性有着非常深入的了解。
这是比亚迪进入电池行业最大的资本。王传福知道，电池生产的核心不是设备，而是工艺和材料。只要掌握了核心工艺和材料技术，就能够用简单的设备生产出高质量的电池。
同时，比亚迪作为一家初创企业，资金有限，不可能像日本企业那样投入巨资建设自动化生产线。因此，走"半自动化半人工"的生产路线，用中国的人工红利，对抗日本的资本，是比亚迪唯一可行的选择。
为了在效率和成本上战胜日本企业，比亚迪坚持自研生产线，选择了"人加夹具"的生产模式，大幅降低成本。王传福对电池生产流程进行了彻底的重构。他将原本由一台自动化设备完成的复杂工序，分解为多道简单的手工工序，每一道工序只需要一个工人重复操作。比如，原来由机器完成的卷绕工序，比亚迪分解成了三个工人的流水线操作：第一个工人精准放置正极片，第二个工人对齐放置负极片和隔膜，第三个工人用专用工具完成卷绕。
图3：比亚迪“人加夹具”生产线
为了保证产品质量，王传福为每一道工序都制定了精确到毫米的操作规范和质量标准。每个工人上岗前都要经过为期三个月的严格培训，考核合格后才能上岗。同时，比亚迪还建立了"三检制"质量控制体系：自检、互检、专检，每一道工序都有专门的质检人员进行检验，不合格的产品绝对不能流入下一道工序。
这种生产方式带来了惊人的成本优势。据比亚迪1998年的内部数据显示，比亚迪生产一块AA型镍镉电池的成本是0.6美元，而日本三洋的成本是1美元，比亚迪的成本比日本企业低了40%以上。
同时，这种生产方式还带来了极强的生产灵活性。当摩托罗拉需要一款特殊规格的电池时，日本企业需要6个月的时间来改造生产线，而比亚迪只需要7天就能够完成产品开发和批量生产。这种快速响应能力，成为比亚迪打动国际客户的关键。
凭借这种独特的"人加夹具"生产模式，比亚迪在镍镉工具电池市场迅速站稳脚跟，市场份额快速提升。在镍镉电池领域取得成功后，比亚迪按照既定的节奏，开始向更高端的电池领域进军。1997年，比亚迪正式进入镍氢电池领域；1999年，比亚迪又切入锂离子电池领域。在这两个领域，比亚迪将在镍镉电池领域积累的经验成功复制，快速实现了技术突破和成本下降。到2000年，比亚迪已经能够批量生产高质量的镍氢电池和锂离子电池，具备了向全球顶级消费电子企业供货的能力。
成本优势只是比亚迪成功的第一步。要想真正成为全球领先的电池生产商，比亚迪必须进入国际巨头的供应链体系。而当时，国际电子巨头的供应商几乎都是日本企业，中国企业根本没有机会。
王传福首先瞄准了摩托罗拉。1998年，比亚迪带着自己生产的镍镉电池样品，参加了在香港举办的国际电子展。摩托罗拉的采购人员对比亚迪的电池样品进行了严格的测试，结果发现，比亚迪电池的循环寿命、放电性能、安全性等关键指标，与日本三洋的产品完全相当，但价格却便宜了40%。
摩托罗拉决定给比亚迪一个机会。他们向比亚迪下达了一个10万块电池的试订单，并派了一个由5名专家组成的审核团队，到比亚迪的工厂进行为期一周的全面审核。
审核团队来到比亚迪的工厂后，看到的是一个破旧的铁皮车间，里面挤满了穿着蓝色工装的工人，几乎没有什么自动化设备。他们当时就摇了摇头，认为这样的工厂不可能生产出符合摩托罗拉标准的电池。
但为了摆脱对日本供应商的过度依赖，摩托罗拉最终还是选择了扶持比亚迪。1999年，比亚迪正式成为摩托罗拉在中国的第一个电池供应商。这是比亚迪发展史上的一个重要里程碑。进入摩托罗拉的供应链体系后，比亚迪的品牌知名度和市场影响力大幅提升。
2000年，比亚迪又向诺基亚发起了冲击。诺基亚是当时全球最大的手机制造商，对供应商的要求比摩托罗拉更加严格。为了通过诺基亚的审核，王传福亲自带领团队，对生产流程和质量控制体系进行了全面的升级。
最终，比亚迪凭借着过硬的产品质量和极具竞争力的价格，成功赢得了诺基亚的订单。此后，三星、爱立信、飞利浦等国际电子巨头也纷纷成为比亚迪的客户。
正是凭借这一精准的战略定位，比亚迪在短短几年内就实现了跨越式发展。1995年，比亚迪的销售额只有450万元；1998年，销售额突破1亿元；2000年，销售额突破10亿元；2002年，销售额突破30亿元。
2002年7月，比亚迪在香港主板成功上市，具体为7月31日，发行价10.95港元，募集资金16.5亿港元。王传福持有27.83%的股份，一跃成为中国商界的新锐人物。
到2002年底，比亚迪已经成为全球第二大充电电池生产商，镍镉电池的市场份额达到25%，镍氢电池的市场份额达到10%，锂离子电池的市场份额达到5%。比亚迪用了不到八年的时间，就打败了日本三洋、索尼等国际巨头，成为全球电池产业的领导者之一。
和君04高见
第二次战略选择：拓宽产品线到全系列
电池做到全球第二，但王传福却很焦虑，认为单一业务再成功，也撑不起百年企业。王传福提出3个核心判断：第一，全球二次充电电池总规模仅几百亿，哪怕做到100%垄断，也撑不起一家世界级公司；第二，电池这个行业，再过两三年，比亚迪恐怕就要捅破天花板了；第三，只靠单一电池业务，比亚迪最多再活10年，迟早被行业周期淘汰。王传福开始思考企业的下一个增长曲线。
下一步做什么？一个偶然的机会，让王传福看到了"破局"的策略，电池壳给了比亚迪新的启发。
当时，西门子等客户向比亚迪采购电池，电池壳等其他部件由另外的供应商供货，这就出现了零部件之间不适配的问题。因此，客户不仅向比亚迪采购电池，还询问能否同时供应电池壳等配套零部件。王传福敏锐地意识到，比亚迪在精密制造、模具开发方面积累的能力，可以延伸到更多的电子零部件领域。最终，沿着（工程）技术这一核心能力延伸的思路，被固化下来。
客户的需求，永远是能力升级的最大动力。最终，西门子把比亚迪推上了ODM之路，实现从零部件供应商到整体解决方案提供商的转型。最初，西门子只是向比亚迪采购简单的电子零部件，随着合作的深入，西门子开始将更复杂的手机模组、甚至整机组装业务交给比亚迪。王传福说："代工只是比亚迪的一种服务，背后我们卖的是我们的零部件，我们的技术"。
与西门子的合作使比亚迪的视野提升到了一个新的高度，ODM业务飞速发展。比亚迪从单一的电池供应商，逐步成长为能够提供手机电池、外壳、按键、电路板、摄像头模组等全系列零部件，以及整机组装服务的综合电子制造服务商。
图4：比亚迪2006年营收结构
2006年比亚迪电子业务全面爆发，超越电池成为第一支柱，手机构件业务成为公司新的获利动能，奠定了未来发展的现金流基础。到2007年，比亚迪的电子业务收入已经超过了电池业务成为公司第一大收入来源。比亚迪的客户包括诺基亚、摩托罗拉、三星、苹果等全球知名的电子企业。
比亚迪从电池业务出发，逐步进入手机零部件、手机组装、笔记本电脑零部件等领域，成为全球领先的电子代工厂。2007年12月，比亚迪电子业务分拆上市，在香港主板挂牌，募集资金超过10亿港元，为后续的产业扩张提供了充足的资金支持。
和君05高见
第三次战略选择：进入汽车产业
在电池业务取得巨大成功后，比亚迪并没有满足于现状。王传福敏锐地意识到，电子产业虽然发展迅速，但终究有天花板。要想成为世界级的企业，必须进入一个更大的产业。
"电子产业虽然赚钱，但终究是个小产业。"王传福在2003年的内部战略会议上说，"我们不能一辈子只做别人的代工厂。我们要做自己的品牌，做自己的产品，进入一个更大的产业。"
为了寻找更大的发展空间，王传福带领团队进行了深入的产业调研。他们研究了房地产、金融、医药、能源、汽车等十几个行业，最终将目光锁定在了芯片和汽车两个产业上。
芯片是信息产业的核心，市场规模巨大，技术含量高，利润丰厚。但芯片产业的投资巨大，风险极高，而且技术壁垒非常高。2001年，比亚迪决定通过海外收购快速切入通用芯片领域。王传福亲自带队远赴西班牙马德里，目标是收购一家拥有成熟6英寸晶圆生产线的当地芯片厂。
这家工厂当时拥有完整的生产设备和技术团队，能够生产当时主流的模拟芯片和数字芯片，一旦收购成功，比亚迪就能直接获得芯片制造能力，大幅缩短技术积累周期。然而，就在双方即将签署收购协议的关键时刻，美国发生了震惊世界的9・11恐怖袭击事件。全球金融市场瞬间动荡，人心惶惶，西班牙当地的经济环境和投资信心受到严重冲击，比亚迪第一次芯片收购计划就此夭折。
这次失败并没有打消王传福进军芯片产业的念头。2002年比亚迪在香港成功上市，募集到了充足的资金，王传福再次将芯片收购提上日程。这次他将目光投向了全球半导体产业的中心——美国硅谷，目标是一家拥有先进8英寸晶圆技术的半导体晶圆厂。为了这次收购，比亚迪组建了专门的谈判团队，进行了长达半年的尽职调查和商务谈判，双方已经就收购价格、股权结构、技术交接等核心条款达成了初步共识。但就在收购进入最后审批阶段时，美国政府以"国家安全"为由出台了针对中国企业的半导体技术出口和收购限制政策，禁止向中国企业转让先进晶圆制造技术，比亚迪第二次芯片收购计划再次被迫中断。
对于比亚迪这样的企业来说，全面进入通用芯片产业的难度非常大。但王传福并没有完全放弃芯片产业。
2005年，比亚迪成立了IGBT芯片研发团队（此时比亚迪已经进入了汽车产业），开始自主研发IGBT芯片。这是一个极具远见的战略决策。当时，全球IGBT芯片市场几乎被德国英飞凌、日本三菱、富士电机等企业垄断，中国企业完全依赖进口。王传福说："IGBT芯片就像汽车的发动机，我们不能永远依赖别人。我们必须自己掌握这项技术。"
经过十多年的艰苦攻关，比亚迪终于攻克了IGBT芯片的核心技术。2018年，比亚迪发布了自主研发的IGBT4.0芯片，芯片损耗比国际主流产品降低了20%，温度循环寿命达到了10000次以上，性能达到了国际先进水平。2022年，比亚迪IGBT芯片的出货量超过了1000万颗，成为全球最大的IGBT芯片生产商之一。
除了芯片，王传福还将目光投向了汽车产业。
汽车产业是一个万亿级的市场，产业链长，带动效应强，是一个国家工业实力的象征。同时，汽车产业的技术更新换代相对较慢，企业有足够的时间进行技术积累和品牌建设。
王传福认为，汽车产业与比亚迪的核心能力高度契合。比亚迪在电池技术和电子制造方面拥有明显的优势，这些优势可以很好地迁移到汽车行业。尤其是未来的新能源汽车，本质上就是"电池+电机+电控"，这正是比亚迪的强项。
"汽车产业是我们唯一的机会。"王传福在董事会上说，"如果我们能够在汽车产业取得成功，比亚迪就能够成为一个世界级的企业。如果我们错过了这个机会，我们将永远只是一个二流的代工厂。"
在决定进入汽车产业之前，王传福进行了极其深入的调研。他亲自走访了德国、美国、日本等汽车工业发达国家，参观了大众、通用、丰田等全球顶级汽车制造商的工厂和研发中心。他还研究了全球汽车产业100多年的发展历史，分析了每一个成功和失败的案例。
经过深入的研究，王传福发现，汽车产业具有以下几个不可替代的优势：
第一，市场规模巨大且持续增长。2002年，中国汽车销量只有325万辆，但王传福预测，到2020年，中国汽车销量将会突破2000万辆，成为全球最大的汽车市场。这是一个数以万亿计的巨大市场，足以孕育出多个世界级的企业。
第二，产业链长，带动效应强。汽车产业涉及钢铁、化工、电子、机械、纺织、橡胶等几十个行业，能够带动上下游数百个产业的发展。据统计，汽车产业每创造1个就业岗位，就能带动上下游10个就业岗位；汽车产业每增加1元的产值，就能带动上下游产业增加10元的产值。
第三，品牌价值高，生命周期长。汽车是一种高价值的耐用消费品，消费者对品牌的忠诚度很高。一个成功的汽车品牌，能够为企业带来持续几十年的利润和巨大的品牌价值。比如，丰田、大众等品牌，已经存在了几十年，依然具有强大的市场影响力。
第四，技术壁垒高，护城河深。汽车产业是一个技术密集型和资本密集型的产业，需要大量的研发投入和资本投入。一旦企业建立了技术优势和品牌优势，就很难被竞争对手超越。
当时，中国汽车市场主要被大众、通用、丰田等国际巨头垄断，中国自主品牌汽车的市场份额非常低。但王传福相信，随着中国汽车工业的发展，中国自主品牌汽车一定会崛起。
2003年1月23日，比亚迪宣布以2.7亿元的价格收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，正式进军汽车行业。
这一消息公布后，立刻在业界引起了轩然大波。资本市场用脚投票，比亚迪股价在消息公布后单日暴跌超过20%，市值蒸发超过20亿港元。行业专家纷纷质疑"电池厂造汽车，无异于痴人说梦"。就连公司内部的很多高管也表示无法理解。
当时，比亚迪的董事会成员几乎全部反对收购秦川汽车。他们认为，比亚迪应该专注于自己熟悉的电池和电子业务，不应该贸然进入一个完全陌生的行业。汽车行业投资大、风险高、回报周期长，很可能会拖垮比亚迪。
面对铺天盖地的质疑和反对，王传福力排众议。他说："我知道大家都反对这个决定。但我相信，这是比亚迪发展史上最重要的一个决定。如果我们今天不进入汽车行业，十年后，我们一定会后悔。"
王传福之所以选择收购秦川汽车，而不是自己从头开始建设汽车工厂，主要有以下三个原因：
第一，获得汽车生产资质。当时，中国的汽车生产资质是非常稀缺的资源。国家对汽车生产实行严格的准入制度，新的汽车生产企业很难获得生产资质。而秦川汽车拥有完整的轿车生产资质，收购秦川汽车可以让比亚迪快速获得进入汽车行业的通行证。
第二，获得现成的生产基地和技术团队。秦川汽车拥有一个完整的汽车生产基地，包括冲压、焊接、涂装、总装四大工艺车间，年生产能力达到5万辆。同时，秦川汽车还有一支拥有十多年汽车生产经验的技术团队和管理团队。收购秦川汽车可以让比亚迪快速具备汽车生产能力。
第三，降低进入成本和风险。自己从头开始建设汽车工厂，需要投入数十亿元的资金，而且需要3-5年的时间才能投产。而收购秦川汽车只需要2.7亿元，而且可以立即投产。这大大降低了比亚迪进入汽车行业的成本和风险。
收购秦川汽车后，王传福立即对秦川汽车进行了全面的整合，并对秦川汽车的生产设备进行了全面的升级改造。
进入汽车行业后，王传福并没有按照传统汽车企业的模式来经营汽车业务，而是将比亚迪在电池和电子业务中积累的经验和方法应用到汽车生产中，用电子制造的思维来造汽车。
第一，极致的垂直整合。比亚迪在电池和电子业务中一直采用垂直整合的生产模式，自己生产所有的核心零部件。进入汽车行业后，比亚迪将这一模式发挥到了极致。比亚迪不仅自己生产汽车的发动机、变速箱、底盘等核心部件，还自己生产汽车的电子设备、内饰件、模具、灯具、座椅等几乎所有的零部件。
这种垂直整合的生产模式，不仅能够降低生产成本，提高产品质量，还能够保障供应链的安全稳定。同时，垂直整合还能够让比亚迪快速响应市场需求，缩短新产品的研发周期。
第二，"半自动化半人工"的生产方式。与电池生产一样，比亚迪在汽车生产中也采用了"半自动化半人工"的生产方式。比亚迪将汽车生产流程分解为上千道简单的工序，用人工替代部分自动化设备。
这种生产方式，大幅降低了汽车的生产成本。同时，这种生产方式还具有极强的灵活性，能够快速调整生产计划，适应市场需求的变化。
第三，高强度的研发投入。王传福深知，技术是汽车企业的核心竞争力。进入汽车行业后，比亚迪持续加大在汽车研发上的投入。从2003年到2008年，比亚迪累计投入超过50亿元用于汽车研发。
比亚迪建立了一支庞大的研发团队，研发人员数量从2003年的几百人增加到2008年的上万人。比亚迪在汽车电子、动力系统、底盘技术等领域取得了一系列重大突破。比如，比亚迪自主研发的BYD473QB发动机，性能达到了国际先进水平，打破了国外企业在发动机领域的垄断。
第四，高性价比的产品策略。比亚迪进入汽车行业后，采取了"同等配置，价格最低；同等价格，配置最高"的高性价比产品策略。比亚迪的汽车产品，在配置和性能上与同级别合资品牌汽车相当，但价格却便宜了30%-40%。
这种高性价比的产品策略，迅速打开了市场。2005年，比亚迪的第一款量产车F3正式上市。凭借着时尚的外观、丰富的配置和亲民的价格，F3一经推出就受到了消费者的热烈欢迎。
2009年，比亚迪F3的年销量突破44.8万辆，成为中国汽车史上第一款年销量突破30万辆的自主品牌轿车。F3的成功，证明了比亚迪汽车战略的正确性。
和君06高见
第四次战略选择：要做全球新能源汽车领袖
早在比亚迪决定进军汽车产业之初，王传福就已经将目光锁定在了新能源汽车这条未来赛道，这一战略判断不仅源于自身的技术积累，更与国家层面的战略远见和地方政府的鼎力支持深度契合，构成了比亚迪新能源汽车成功逻辑的底层基石。
早在上世纪90年代初，"中国航天之父"钱学森就高瞻远瞩地致信国家相关部门，提出中国汽车工业应当跳过传统燃油车的发展阶段，直接发展新能源汽车，尤其是电动汽车。钱学森在信中深刻指出，中国在传统内燃机技术上与发达国家有着几十年的差距，短时间内难以全面追赶，但在电动汽车领域，全球各国都处于同一起跑线，中国凭借丰富的锂、磷等矿产资源和完整的工业体系，完全有机会实现弯道超车，走出一条具有中国特色的汽车工业发展道路。这一观点深刻影响了中国汽车产业的顶层设计，推动国家将电动汽车纳入"863计划"重大专项，为中国新能源汽车产业的早期发展奠定了政策基础，也为王传福的战略决策提供了重要的理论支撑和方向指引。
图5：钱学森的信件
90年代，比亚迪承担了试点项目中新能源汽车电池的设计；2003年，深圳公交集团启动首批电动公交试点项目，比亚迪承担了全部动力电池的研发和供应任务。在这个过程中，比亚迪积累了大量动力电池在车载场景下的真实应用数据，包括电池的循环寿命、高低温性能、充放电效率、安全性以及在复杂路况下的可靠性等，这些第一手数据为比亚迪后续新能源汽车的整车研发提供了不可替代的宝贵经验。
王传福认为："传统燃油车的核心是发动机、变速箱、底盘，这三大件我们追了几十年也追不上别人，但新能源汽车的核心是电池、电机、电控，而电池正是比亚迪的看家本领。我们做新能源汽车，不是跟风，而是基于自身核心能力的必然选择。"
正是基于这样的深刻认知，比亚迪从进入汽车产业的第一天起，就确立了"燃油车是过渡，新能源是未来"的核心战略，将新能源汽车作为公司长期发展的核心方向。比亚迪不仅要做汽车，更要做全球新能源汽车的领袖，带领中国汽车工业从跟跑到并跑，再到领跑，最终改变全球汽车产业的格局。
这一战略定位，让比亚迪在后续十几年的发展中，始终保持着对新能源汽车的高强度投入，即使在行业低谷期也从未动摇，最终成就了今天的全球新能源汽车领导者地位。
比亚迪能够在新能源汽车领域后来居上，最终成为全球领导者，核心在于其构建了一套完整且差异化的成功逻辑，从战略节奏、技术路线到市场布局，每一步都精准踩中了产业发展的节拍，形成了其他企业难以复制的竞争优势。
A.油车养电车：双轨并行的战略节奏
在新能源汽车产业发展的早期，市场接受度低、技术不成熟、基础设施不完善，行业普遍处于亏损状态，绝大多数新能源车企都面临着巨大的现金流压力。比亚迪采取了"油车养电车"的双轨发展战略，用传统燃油车业务产生的稳定利润和现金流，持续反哺新能源汽车的研发和市场推广，这一战略成为比亚迪能够穿越产业周期、坚持到新能源汽车爆发的关键。
这一战略的实施有着清晰的阶段性划分：2003-2010年是燃油车打基础阶段，比亚迪通过推出F3等爆款燃油车，快速占领市场，积累资金和品牌影响力。2005年比亚迪F3正式上市，凭借时尚的外观、丰富的配置和亲民的价格，迅速成为中国车市的爆款车型。2009年，F3年销量突破44.8万辆，成为中国汽车史上第一款年销量突破30万辆的自主品牌轿车，当年为比亚迪贡献了超过30亿元的净利润。从2005年到2015年，比亚迪燃油车累计销量超过500万辆，累计实现净利润超过200亿元，其中60%以上的利润被投入到新能源汽车的研发中。
2010-2020年是"油车养电车"的核心阶段，这一时期新能源汽车市场尚未爆发，比亚迪新能源业务持续亏损，但燃油车业务的稳定现金流为新能源研发提供了源源不断的资金支持。比亚迪在这一阶段先后攻克了动力电池、电机、电控、IGBT芯片等核心技术，推出了DM混动、e平台等一系列技术平台。正是因为有燃油车业务的支撑，比亚迪才能在2019年左右的新能源汽车行业寒冬中坚持下来，而同期很多没有稳定现金流的造车新势力和传统车企的新能源部门都因为资金链断裂而倒闭。
2020年之后，随着DM-i超级混动技术的推出和新能源汽车市场的爆发，比亚迪新能源业务开始实现盈利。2022年3月，比亚迪正式停止生产传统燃油汽车，全面转向新能源汽车，标志着"油车养电车"战略圆满完成。这一战略的成功，充分体现了王传福对产业节奏的精准把握，既保证了公司的生存和稳定，又为未来的发展积蓄了力量，是比亚迪能够在新能源汽车领域取得成功的重要基础。
B.混动+纯电：多技术路线并行消除用户顾虑
针对消费者普遍存在的里程焦虑、充电焦虑和价格焦虑，比亚迪在新能源汽车领域采取了混动、纯电多技术路线并行的策略，不把鸡蛋放在一个篮子里，既分散了技术风险，又覆盖了不同用户的使用场景和需求，有效消除了市场对新能源汽车的顾虑，加速了新能源汽车的普及进程。
在混动技术路线上，比亚迪经历了长达十几年的持续迭代，形成了完整的混动技术体系。2008年，比亚迪推出全球首款量产插电式混合动力汽车F3DM，搭载DM1.0混动系统，标志着中国车企正式掌握插电混动核心技术； 2021年，比亚迪推出DM-i超级混动技术，主打"超低油耗、超长续航"，亏电油耗仅为3.8L/100km，综合续航里程超过1200公里，彻底解决了混动汽车的油耗痛点和里程焦虑。DM-i超级混动技术的推出，直接引爆了中国插电混动汽车市场，2022年比亚迪插电混动车型销量超过94万辆，占全国插电混动市场份额的60%以上。
在纯电技术路线上，比亚迪同样坚持长期投入和持续迭代。2010年，比亚迪推出e6纯电动出租车，开启了中国纯电动汽车的商业化探索；2015年，比亚迪推出唐EV，成为中国首款高性能纯电动SUV；2020年，比亚迪推出刀片电池和汉EV，刀片电池通过结构创新，将磷酸铁锂电池的体积利用率提升了50%以上，同时解决了磷酸铁锂电池能量密度低的问题，重新定义了动力电池的安全标准；2021年，比亚迪推出e平台3.0，这是全球首个纯电专属平台，实现了纯电平台的模块化、标准化和集成化，大幅降低了纯电动汽车的研发成本和生产周期，同时提升了纯电动汽车的性能和安全性。
多技术路线并行的策略，让比亚迪能够针对不同用户群体推出差异化的产品：DM-i系列主打家用市场，满足用户对低油耗、长续航的需求；DM-p系列主打性能市场，满足高端用户对动力和操控的需求；纯电系列主打城市通勤和高端市场，满足用户对智能化和环保的需求。这种全技术路线、全场景覆盖的产品布局，让比亚迪在新能源汽车的各个细分市场都建立了领先优势，构建了其他企业难以复制的技术壁垒。
C.7+4全场景战略：用广度换深度，用聚焦赢未来
比亚迪提出了著名的"7+4"全市场战略，将新能源汽车的应用场景拓展到所有可能的领域。"7"代表私家车、出租车、公交、道路客运、环卫车、城市建筑物流、城市商品物流七大常规领域；"4"代表矿山、港口、机场、仓储四大特殊领域。这一战略瞄准了两个万亿级市场：一是面向个人消费者的乘用车市场，二是面向公共交通市场。
图6：比亚迪7+4战略，聚焦双万亿级市场
在乘用车市场，比亚迪坚持"极致性能破局"，推出了"542战略"："5"代表百公里加速5秒以内，"4"代表全时电四驱，"2"代表百公里油耗2升以内。"542战略"彻底颠覆了消费者对传统燃油车的性能认知，让新能源汽车在动力、操控、油耗等方面全面超越燃油车，树立了比亚迪技术领先的品牌形象。
在商用车市场，比亚迪开创了"以投换市"的政企协同破局之路。比亚迪通过与各地政府合作，投资建设新能源汽车生产基地、动力电池工厂，换取当地政府在新能源公交、出租车、环卫车等领域的推广支持。从深圳的公交先行试点，到全国各大城市的电动化改造，再到全球多个国家的新能源商用车布局，比亚迪用产业投资换市场准入，构建了其他企业难以复制的差异化竞争壁垒。全场景电动化渗透，让比亚迪在新能源汽车的各个细分市场都建立了领先优势，用市场广度换来了技术深度，用战略聚焦赢得了未来。
王传福之所以坚定地选择新能源汽车，主要基于以下三个方面的深刻洞察：
第一，能源安全的需要。中国是一个石油资源相对匮乏的国家，石油对外依存度从2000年的30%上升到2025年的73%。石油安全已经成为关系到国家经济安全和国家安全的重大问题。
王传福说："中国每年进口石油超过5亿吨，花费超过3000亿美元。这些石油大部分都被汽车消耗了。如果我们能够用新能源汽车替代传统燃油汽车，就能够大幅减少对石油的依赖，保障国家能源安全。"
第二，环境保护的需要。传统燃油汽车的尾气排放是造成大气污染的主要原因之一。随着中国经济的快速发展，环境问题日益严重。雾霾、酸雨、温室效应等环境问题，已经严重影响了人民的生活质量和身体健康。
发展新能源汽车，能够减少尾气排放，改善空气质量，实现可持续发展。王传福说："我们不能以牺牲环境为代价来发展经济。我们要为子孙后代留下一个清洁的地球。发展新能源汽车，是我们这一代人的责任。"
第三，中国汽车工业弯道超车的需要。在传统燃油汽车领域，中国汽车工业与国际巨头有着几十年的差距。国际巨头在发动机、变速箱、底盘等核心技术方面拥有绝对的优势，中国汽车企业很难在短时间内超越。
而在新能源汽车领域，大家都站在同一起跑线上。中国拥拥有全球最大的汽车市场，拥有完整的工业体系。只要我们能够抓住这个机会，中国汽车工业就有可能实现弯道超车，成为全球汽车产业的领导者。
王传福说："新能源汽车是中国汽车工业百年一遇的机会。如果我们错过了这个机会，我们将会后悔一辈子。比亚迪作为中国汽车工业的一员，有责任也有义务抓住这个机会，带领中国汽车工业走向世界。"
和君07高见
第五次战略选择：布局新能源全产业生态
2022年，在比亚迪全面转向新能源汽车后，王传福正式提出了"三大绿色梦想"的战略构想。他说："电动汽车只是我们的第一步。我们的最终目标，是构建一个完整的新能源生态系统，让太阳能为人类提供所有的能源需求。这就是我的三大绿色梦想。"
太阳能是"三大绿色梦想"的源头。
比亚迪早在2006年就开始布局太阳能产业，是中国最早进入太阳能产业的企业之一。比亚迪的太阳能业务主要包括太阳能电池片、太阳能组件、太阳能电站的研发、生产和建设。比亚迪拥有从硅料、硅片、电池片、组件到电站的完整产业链，能够为客户提供一站式的太阳能解决方案。
在技术方面，比亚迪持续加大在太阳能技术上的研发投入。比亚迪自主研发的N型TOPCon电池，处于全球领先水平。比亚迪还研发了钙钛矿太阳能电池，是未来太阳能技术的发展方向。青海塔拉滩100MW光伏电站是比亚迪在国内建设的第一个大型地面光伏电站项目，也是全球最大的单体光伏电站之一。该项目采用了比亚迪自主研发的N型TOPCon太阳能电池组件，具有转换效率高、寿命长、抗衰减能力强等优点。项目于2021年开工建设，2022年全部建成并网发电。
储能是"三大绿色梦想"的关键环节。由于太阳能和风能具有间歇性和不稳定性的特点，必须通过储能电站将电能储存起来，才能实现稳定供电。比亚迪在储能领域拥有得天独厚的优势。比亚迪的储能技术来源于其动力电池技术，经过多年的发展，已经非常成熟。
比亚迪的储能产品包括户用储能、工商业储能、电网级储能等，能够满足不同客户的需求。2023年，比亚迪发布了全球首款搭载刀片电池的储能系统"比亚迪魔方"。该系统具有安全、高效、长寿命、易维护等优点，是全球最先进的储能系统之一。"比亚迪魔方"采用了模块化设计，可以根据客户的需求灵活配置，容量从1MWh到1GWh不等。
截至2025年底，比亚迪储能产品的全球累计出货量已经超过700GWh，是全球最大的储能系统供应商之一。比亚迪的储能产品已经应用于全球120多个国家和地区，为全球能源转型做出了重要贡献。
电动汽车是"三大绿色梦想"的终端应用。通过电动汽车，清洁能源能够转化为交通工具的动力，替代传统的燃油汽车，减少尾气排放。比亚迪在电动汽车领域已经取得了巨大的成功。目前，比亚迪的电动汽车已经覆盖了从微型车到豪华车的所有细分市场，产品远销全球80多个国家和地区。未来，比亚迪将继续加大在电动汽车领域的投入，不断提升产品的技术水平和性能。
"三大绿色梦想"不是孤立的，而是相互联系、相互促进的。它们共同构成了一个完整的新能源生态系统：
· 太阳能电站将太阳能转化为电能，为整个生态系统提供清洁的能源；
· 储能电站将太阳能电站产生的电能储存起来，保障能源的稳定供应；
· 电动汽车使用储能电站储存的电能，实现零排放出行；
· 同时，电动汽车还可以作为移动的储能单元，在电网高峰期向电网供电，在电网低谷期从电网充电，实现车网互动。
通过"三大绿色梦想"的协同发展，比亚迪正在构建一个"发电-储能-用电"一体化的新能源生态系统。这个生态系统不仅能够为比亚迪带来新的增长点，还能够为全球能源转型和可持续发展做出重要贡献。
和君08高见
结语
《比亚迪基本纲要》第八条"战略，一定要精准"，不仅是比亚迪三十年发展经验的总结，也是王传福商业智慧的结晶。它为中国企业提供了一个制定和执行战略的标杆。
在这个充满不确定性的时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。希望中国的企业家们能够从比亚迪的战略实践中汲取智慧，制定出符合自身实际情况的精准战略，带领企业在新时代的浪潮中乘风破浪，行稳致远。
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