台州宣言，营销落地
八月第一天，吉利宣布了一件大事：成立销售总公司。
消息出来后，行业里的第一反应是：“一个吉利”，营销端发力了。
倘若留心，实际上两个月前李书福已经埋下了伏笔，他说：有序关停并转冗余主体，集中优势资源做强核心上市平台。
这个说法并不新鲜。2024年《台州宣言》之后，吉利就在一步步动刀。几何并入了银河，极氪和领克完成了整合，吉利与沃尔沃的股权关系也梳理了一遍。
但销售端一直没有动。
直到现在。
四个品牌，一个中枢
新成立的总公司，下面管着中国星、银河、领克、极氪四个销售公司，外加两个集团一级组织。架构不复杂——前台各打各的仗，中后台共用一套资源。用吉利的话说，叫“前台更贴近用户、中后台最大化共享”。
人事安排更能看出用意。林杰挂帅总经理，同时兼任极氪的销售一把手。范峻毅任常务副总经理，兼领克总经理，同时分管银河。王博管中国星，关久旸管银河常务。
四张牌，各归各位。
林杰全方位经历了吉利多品牌发展的全过程，由他来统筹，众望所归。范峻毅同时管领克和银河——一个高端个性，一个主流电混，放在一起管，更能打通资源。中国星和银河分开设总经理，燃油与新能源各有专人负责。
这套人事布局，不追求花哨，但每一块都落在了实处。
把四个品牌的营销作战指挥权合到一起，吉利想做的事情很清晰：保留品牌个性，消灭体系内耗。
从产量到口碑，没有短板
为什么要这么做？因为盘子已经足够大了。
今年前七个月，吉利累计销量跑出了令人踏实的曲线：七月单月突破25万辆，连续五个月同环比双增长。出口连续两个月站在10万辆以上，新能源占比64%，海外出口同比增长616%。
更重要的是，吉利可能是目前主流车企集团中，发展最均衡的一个。产量上得去，口碑稳得住。燃油车有中国星扛着，新能源有银河铺量，高端有领克，豪华有极氪。从几万块的入门车到几十万的高端车，从油车到纯电到混动，每个细分市场都有人在，而且都站住了。
但多品牌也有代价。各个品牌各自为战，渠道、服务、运营免不了重复建设。在行业好的时候，这不是大问题；但在存量市场里，每一分重复投入都是不必要的损耗。
销售总公司的成立，就是要把这些损耗拿掉。
握紧的拳头
行业下滑的周期里，车企普遍面临一个困惑：多品牌战略走到今天，到底该怎么继续？
吉利的回答是：握紧拳头。
品牌可以各有各的定位，但营销作战要统一指挥。前台贴近用户、快速决策的能力要保留，中后台的渠道、服务和运营资源要共享。这不是回到大一统的老路，而是在多品牌和规模化之间找一个平衡点——既保留品牌的个性，又消除体系内的内耗。
李书福说得直白：“为集中精力做强做大一个吉利创造良好的治理环境。”销售总公司的成立，是这句话在营销端的最终落子。
从产量到口碑，从燃油到新能源，从低端到高端，吉利已经完成了全面的战略布局。一家年销量逼近三百万辆的车企，最大的敌人不再是竞争对手，而是内部的冗余和分散。把拳头攥紧，才能打出更有力的下一拳。
一个吉利，不只是战略。是时候让市场看到，这把攥紧的拳头，能发挥多大力量。
