阿维塔07L上市之后最受关注的并不是21.99万元到26.99万元的限时权益价，也不是大五座SUV的产品定位，而是它成为华为乾崑智驾ADS 5首批量产落地车型之一。
新车提车即搭载华为乾崑智驾ADS 5，并配备896线双光路图像级激光雷达，同时引入WEWA2.0智驾架构和RCA漫游巡航辅助。对于阿维塔来说，这是一款重要产品；对于华为与车企的合作模式来说，它更像一次阶段性检验。
检验的重点不是“有没有先进技术”，而是一个更现实的问题：当华为把智能化能力装进车企产品之后，车企能不能借此建立自己的竞争壁垒，而不是长期停留在“华为技术搭载者”的位置上。
阿维塔在华为合作体系中属于特殊的一种。它不属于鸿蒙智行的智选模式，却以115亿元取得引望10%的股权成为引望仅有的两家车企股东之一。由此形成的合作伙伴关系可以概括为三方协同：长安负责整车体系、宁德时代提供电池支持、华为输出乾崑全栈智能化方案。
直接收益就是阿维塔可以更早接触到华为技术迭代。07L成为ADS 5的首批量产车型，同双方之间存在着一定的资本和技术联系。对于一个要迅速提高自身智能化水平的企业来说，这种效率就变得尤为重要了。
假如完全依靠自己所拥有的资源来从事智能驾驶的研发工作，那么智能驾驶研发就会受到诸多困难的影响，并且需要付出大量的时间和精力来进行算法开发、数据获取、芯片匹配以及系统的标定和量产测试等各方面的工作。
借助成熟的全栈方案可以缩短阿维塔的研发周期，把更多精力投入到整车设计、产品定义和市场运营当中去。
HI模式不同于华为深度参与产品定义、渠道销售的智选模式，保留了车企在品牌、整车开发和销售渠道上的主导权，华为主要提供智能化解决方案。升级后的HI PLUS模式又增加前期产品共创的内容，但是终端销售仍然由车企自己负责。
由此可以看出阿维塔拥有一定的自主空间。电子外后视镜、座椅全放等方案，并不是简单地将华为系统移植到车上，而是整车设计能力与智能化方案的结合所形成的结果。换句话说，华为解决的是智能化能力的问题，而阿维塔还需要回答“这辆车为什么是阿维塔”的问题。
过去的合作案例已经证明HI模式并不只有收益。车企使用了华为的高阶智驾，并不能因此就获得华为门店体系带来的客流和销售协同。没有渠道加持的技术优势能不能被消费者看见、理解并转化为订单，仍然取决于车企自身营销能力。
与此同时，乾崑方案开始向更多的品牌开放之后，曾经具有稀缺性的高阶智驾能力也逐渐成为了多个品牌都可以获取的配置。
技术普及对消费者是好事，但是对单个品牌来说技术窗口期会缩短。过去可以依靠“拥有华为智驾”形成差异化，未来则必须进一步说明：除了这套技术，阿维塔还有什么不可替代的价值。
这也是阿维塔需要承担的合作成本。
115亿元的资本投入增强了双方的利益绑定，并且也给企业资金造成了一定程度上的占用。更重要的是，阿维塔软硬件体系要以乾崑方案为依托展开深度适配工作。如果将来更换技术路线，有关硬件、系统标定以及数据积累等都会产生较高的转换成本。
资本关系可以减少供应商和车企之间的部分博弈，并不代表双方从此就没有分歧。合作越深入，产品路线、技术节奏和资源分配就越需要协调。阿维塔可以获得更早的技术支持，但是自主技术路线的试错空间也会受到影响。
品牌问题不能回避。
在消费者认知中，阿维塔经常被“华为智驾”所绑定。“华为智驾”的标签有助于快速建立产品的信任感，但是也可能会使品牌的自身设计、操控、舒适性以及服务能力受到遮蔽。久而久之，消费者记住的只是这辆车使用了华为技术，并不是一辆有明确个性的阿维塔。
07L瞄准20万到30万元的大五座SUV市场，ADS 5给它提供了强大的产品支持。但是配置优势只能使产品处于比较范围之内，能否继续留在消费者的选单里还要看阿维塔是否可以把技术优势变成完整的品牌体验。
整车设计有没有形成识别度呢？空间、舒适性是否符合家庭用户的需求？渠道服务能否跟上？品牌能不能在华为技术之外建立自己的表达方式？
就从这个角度看，阿维塔同华为的合作并不是一个简单的选择题。依靠华为可以更快地弥补智能化的不足之处；坚持自身又要防止品牌被技术提供方完全覆盖。两者之间的平衡决定了HI模式能够走多远。
阿维塔07L的意义，不在于搭载了哪一代智驾系统。它真正想证明的是车企同科技公司深度合作之后能否形成“技术有来源、产品有个性、品牌有归属”的长期关系。
技术可以合作获得，渠道可以逐步建设起来的产品也可以不断更新。但是品牌认知以及自主话语权不能永远依靠外部标签来完成。就乾崑ADS 5而言，它给阿维塔带来了竞争的起点，但是把这一个起点变成自己的长期能力才是HI模式接下来需要解决的问题。
