理想转型阵痛！李想破局增长困局

理想汽车的转折之路

2025年，理想汽车的发展之路可以说是充满了转折和波折。年初的时候销量一路下滑，接着在半年内，销售和服务体系进行了三次大调整。后来还公开表态“不学华为”，重新走回自己的管理路线。到了年底，靠着理想i6的热度，总算缓了一口气。

从一开始的“模仿”到后来的“自己找路”，这不仅是理想汽车的战略转变，也反映出新势力车企在扩张过程中普遍遇到的挑战和困境。

全面学习华为

故事的起点，其实是理想汽车对华为的一次“全面学习”。2022年，问界M7突然杀出来，狠狠地给了理想ONE一记重拳。那一年8月，理想ONE的销量同比下滑了51.5%，李想当时直接说：“根本没还手之力。”

也就是在这一年，理想在雁栖湖的战略会议上定下了方向：全面向华为学习，从产品开发流程IPD，到组织架构的矩阵式管理，甚至不惜引进多位华为背景的高管。

到了2023年，曾经在华为待过的邹良军被派去负责销售和服务体系的改革，他直接把华为的那一套“高投入、高压力、高激励”的打法搬了过来。比如，每周都要复盘销量，按“问界压制比”来考核各个区域，销售提成也跟阶梯目标挂钩，甚至连手机行业那种“按天看库存”的逻辑，也被用到了汽车行业。

这套打法一开始还真管用。2023年，理想全年交付量超过了37.6万辆，营收突破了1200亿元，成了全球第三家实现盈利的新能源车企。李想那时候虽然发了一条“承认自己是游击队小菜鸟”的微博，但脸上的骄傲是藏不住的。

表面增长下的隐患

表面上看，公司还在增长，但问题早就埋下了。最明显的是，一线销售人员最先感受到了变化：从2023年下半年开始，直营体系里就开始出现返佣乱套的情况，上海、北京的销售在小红书上发帖比价，二网经销商趁机赚差价；为了冲销量，假试驾成了常态，有销售实话实说：“让亲戚朋友来凑数，一个店哪来40组真实的试驾客户？”

到了2024年，邹良军把零售和交付合并考核，交车流程从原来的一个小时压缩到20分钟，仪式感几乎被砍得只剩验车这一步，有销售无奈吐槽：“现在是把理想当比亚迪卖，品牌调性都丢了。”

更深层次的问题在于“只学表面，不学本质”——理想把OKR改成华为的PBC绩效模式，结果员工只是当成“交作业”；引入了IPD流程，却没解决集权管理跟系统协作之间的矛盾，有前员工就吐槽：“流程变成了推卸责任的借口，想拿展车还要层层审批。”

理想汽车转型遇挫

2024年，理想汽车原本想走“华为化”的路子，结果彻底碰了壁。年初推出的首款纯电车型MEGA一上市就不太顺利，首月卖了3229台，第二个月直接掉到1149台。李想在内部信里也承认，他们之前太盯着竞争对手了，反而忽略了用户真正需要什么。

后来，“问界压制比”也不灵了，问界M9一个月能卖出1.5万台，而理想L9才卖6000到8000台左右。增程市场越来越热闹，零跑靠着“平替”策略成了第二个盈利的新势力品牌，小鹏、极氪也开始往这个赛道挤。

为了应对这些挑战，理想搞了个“矩阵型组织2.0”升级，学着华为的样儿，成立了GTM团队。但这一改反而让决策变得更慢了——有销售人员反映，以前总部能快速解决问题，现在得跟五个大区对接，资源都集中在店长手里，效率反而低了。

到了2024年，理想销量增速也降下来了，只有33%，离80万辆的目标差得远。最后，他们不得不第一次对全系车型进行官方降价。

去华为化与战略调整

2025年，李想终于按下了“暂停键”。7月份，理想汽车宣布放弃PBC，重新回到OKR管理方式。销服体系在半年内经历了三次大调整：先是把26个战区合并成五个大区，结果没多久又撤销了，重新回到省区直管的模式。之前从华为过来的高管邹良军也卸任了，联合创始人马东辉接棒。

这波“去华为化”的动作，其实背后是理想对自身定位的一次重新思考。比如理想i8上市的时候，因为版本太多、低配减配的问题，被用户吐槽得挺厉害，结果8月份紧急取消了Pro和Ultra两个版本，只保留Max版，并且降价1万元。而理想i6则放下了对毛利的执念，请来了易烊千玺做代言，首周订单就突破了2.3万台，让一线员工好久没这么兴奋过了。

不过挑战依然存在：i6的低价可能会拉低L系列的整体毛利率；纯电车型的目标是月销1.8到2万辆，但9月份理想整体销量已经跌到了3万辆左右，排在新势力第六名。李想还在押注AI，2025年的研发预算有120亿，其中超过60亿都投给了AI。虽然VLA大模型的智能驾驶技术得到了认可，但怎么平衡长期研发和短期业绩，还是个未知数。

理想转型的困境

现在再看理想i6广告里那句“活成自己喜欢的样子”，感觉更像是李想自己在喊话。从一开始靠增程技术走差异化路线，到后来学华为搞规模化，再到如今在纯电和AI之间找平衡，理想的转型过程其实挺痛苦的。说白了，这其实就是一家小公司想要变成大公司的必经之路——它得解决创始人集权和体系化管理之间的矛盾，还得在短期销量和长期投入之间找到平衡点，同时还要在增程这个老本行和纯电这个新赛道之间找到支撑。

李想以前说过，“产品的问题，本质上都是组织的问题”。而组织的问题，归根结底还是“人”的问题：是继续靠创始人一个人拍板决策，还是慢慢建立起一套适合自己的管理体系？是坚持做AI这条长期路线，还是先稳住眼前的销量？这些问题的答案，可能就藏在理想接下来每一次的产品升级和组织调整里。