卖车不赚钱,金融保险也不赚钱,卡车经销商干运力公司是出路吗?

行业内卷加剧与新能源转型的双重冲击,让商用车经销商正遭遇前所未有的生存危机。当卖车、金融、售后三大传统利润支柱相继坍塌,一批经销商被迫以身试险,亲自下场成立运力公司。这种从卖资产到卖服务的跨界求生,究竟是打破困局的出路,还是饮鸩止渴的陷阱?

“以身试险”的背后,正在崩塌的盈利模型

近年来,经销商的日子愈发艰难。走进任何一家经销商,听到最多的词恐怕就是太难了。整车销售利润比纸还薄,激烈竞争下卖车几乎成了交个朋友的赔本生意;曾经作为利润奶牛的金融和保险业务,在主机厂金融和市场高度透明化的双重挤压下,返利空间也已所剩无几。

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更致命的冲击来自新能源大潮。纯电动卡车截然不同的三电结构,使得传统以更换机油三滤为核心的售后保养业务被釜底抽薪。当卖车不挣钱、金融没钱挣、售后被断奶,整个经销商体系的百年盈利模式正在被彻底颠覆。

重压之下,一些经销商开始寻找新的出路,其中最引人注目的一种尝试便是成立自己的运力公司。

跨界之困,专业短板与基因冲突

这在逻辑上似乎是一条完美的自救之路。首先,解决了车辆的销售出口问题,可以直接消化一部分库存车辆,完成主机厂的销量考核任务。其次,打造了产品的样板间,通过自有车队在真实场景下的运营,可以积累最真实的TCO数据,有效打动潜在客户。

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更重要的是,这似乎构建了一个全价值链的商业闭环。经销商以自有车队为核心,可以串联起新车销售、车辆运营、售后维保、二手车处置、金融服务等所有环节。理论上可以实现多点盈利,彻底摆脱对单一业务的依赖。

然而,在与多家尝试转型的经销商交流后发现,这条看似美好的跨界之路,实际上布满了荆棘与陷阱,不仅未能成为解药,反而可能成为压垮自身的毒药。

究其根源,是商业基因的根本性冲突。卡车销售与物流运输,是两种完全不同的生意。前者本质上是资产交易,核心能力在于渠道、销售技巧和资金周转。而后者是运营服务,核心能力在于货源组织、路线规划、成本控制和风险管理。

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同时,经销商在物流运输行业存在明显的核心能力短缺。无论是货源组织、司机管理还是成本精算能力,经销商都缺乏专业经验。亲自下场就意味着要和自己原有的客户,那些专业的物流公司直接竞争,在货源稀缺的当下,很难抢到优质业务。

当经销商的运力子公司无法盈利时,它就从一个利润中心变成了成本中心。为了维持车队运转,经销商甚至可能将一些本该淘汰的、有问题的二手车或库存车投入运营,使其成为一个不断失血的伤口,最终反而拖垮了整个经销商主业。

回归服务本质,经销商的真正出路

经销商亲自下场跑运力,本质上是从一个红海跳入了另一个红海,这条路对于绝大多数经销商而言,注定走不通。

真正的出路在于立足自身优势,转型为服务于专业物流客户的陪练和裁判。经销商的核心优势从未改变,那就是围绕车这一核心资产的专业能力,以及与终端客户的紧密联系。

未来的经销商应该聚焦三个角色转型。首先是成为区域能源服务商,依托场地和客户资源优势,投资建设充电桩、换电站、加氢或加醇站,将业务从卖车延伸到卖能源,获取长期、稳定的服务收益。

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其次是成为全生命周期资产管理商,大力发展经营性租赁业务,为客户提供灵活的运力解决方案;建立区域性的二手车评估、认证和交易中心;联合金融机构,为客户提供定制化的金融产品和残值保障服务。

最后是成为车队精益运营方案提供商,利用主机厂提供的车联网大数据,为自己的物流客户提供TCO成本分析、驾驶行为优化、车队管理咨询等高附加值的软服务,帮助客户降本增效,从而深度绑定大客户。

总而言之,经销商的未来,不在于自己拥有多少车辆,而在于能够为多少车辆提供高质量的全生命周期服务。放弃自己干运力的幻想,回归服务本质,为主机厂和物流客户做好连接与赋能,这才是经销商在新时代唯一的求生之路。

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