近些年来汽车市场最显著的变化并不是新能源车销量增长的状况本身，并且是合资品牌赖以生存的那一套经营方式不再具有原有的适应性。
日系品牌在中国市场的占有率一直处在下降的趋势之中，德系车型不断降价的同时，通用、现代、起亚、福特、马自达等品牌的影响力也明显降低。
曾经需要加价提车或者排队等车的热门合资车型，在终端市场上普遍存在着优惠扩大、库存增加和消费者观望的情况。
表面来说，这是新能源产品替代燃油车的结果。实质上就是产品只是最先被看到的部分，真正拉开差距的，是企业对于市场变化反应的速度之差。
一款什么样的车子才能卖得出去，并不是靠电池、电机、智能驾驶以及座舱体验来决定的，而是一条看不见却存在的链条上的不同参与者所做出的选择。谁来决定产品方向、谁来批准预算、谁来确定供应商以及谁来承担失败的责任，在整个过程中都是关键。
合资车企的问题就集中在这儿。
传统合资模式下，一款新车要经过中外双方反复的沟通。产品定义、技术路线、采购体系和价格策略等不是一两个人就能决定的，需要多个部门共同参与决策的过程。涉及到全球平台时还要考虑总部标准、区域市场以及供应商体系。
这种机制在燃油车时代并不是没有优势的。车型生命周期比较长，技术变化也比较慢，品牌溢价也可以消化一部分决策成本。但是到了新能源时代，市场的变化速度就变得很快了，电池技术、智能座舱、辅助驾驶和用户需求几乎每过一段时间就会有新的变化出现。
这也是为什么一些合资品牌推出新能源车型之后，单看产品也不算差，但是很难形成持续的影响。车型有、宣传也有，但产品之间缺少连贯的规划，渠道、价格和品牌定位也未必统一。消费者看到的是一款新车，在企业内部面对的是各个体系之间的协调。
自主品牌过去并不是一开始就拥有今天的效率。
它们真正建立优势，是把研发、供应链、制造、营销和售后尽量放进同一个决策系统里去。“从产品到服务”的全过程都要考虑客户的感受，这既是企业的基本要求也是顾客的要求。这样的效率，在价格竞争激烈的时候就更加重要了。
但是合资车企退潮之后造成的后果不能仅仅用自主品牌赢来总结。合资企业在中国汽车工业发展过程中留下的不仅是品牌、工厂，还有质量管理、供应商认证、生产流程、经销商服务以及零部件标准等各个方面对整个行业的长远影响。
PPAP等供应商管理体系及四大工艺过程控制已经成了行业常识，但是在这些做法普及之前，并不是所有的企业都能稳定地执行它们。
头部自主品牌在很多方面都已经赶上甚至超过了过去的一些标杆，但是产业链整体水平不会因为少数企业进步而自然提升。大型合资工厂曾经起到的示范作用仍然值得客观看待。它们把一套比较成熟的工业方法带进来的同时也培养了许多工程师、技术工人和供应链管理人员。
就业也是容易被忽视的一点。
汽车工厂曾经是很多技术工人眼中稳定的选项。相对规范的薪酬体系、社会保险、食堂、班车和培训机制来说，大型合资企业当地就业市场上的吸引力很大。随着部分工厂减产停产或者产能调拨，即使员工可以转到自主品牌或新势力企业当中去也未必能得到同样的工作条件。
这不是在否定自主品牌，也不是为合资企业挽歌。它只是提醒人们产业转型除了销量和市占率之外还有工人的收入、职业技能以及生活预期。
更大的变化在于以往依靠国内市场规模就能实现增长的方式已经难以维持了。中国汽车市场正逐渐进入存量竞争阶段，企业的竞争力不能仅仅靠在国内卖几万辆车来解决所有问题。研发投入、工厂折旧、渠道成本和价格战叠加在一起，单纯扩大产能并不等于扩大盈利。
因此出口越来越重要了。比亚迪、奇瑞、吉利、长城等企业都在加快海外布局的步伐，但是走向海外不仅仅是把车辆运出国门那么简单的事情，还需要应对当地的法规规定、售后网络建设以及品牌认知度的提升情况来加以调整处理。
自主品牌正在补上这些课，但合资体系存在一个先天的限制就是，在中国生产出的产品不能直接进入合作方的核心本土市场。产品的研发、渠道和供应链都是围绕中国的内销而展开起来的。当中国市场增速放缓的时候，企业想把产能和产品转移出去的速度就同自主品牌不一样了。
因此合资品牌目前所处的并不是一次普通的销量波动，而是一种商业模式上的重新选择。继续依靠品牌惯性会得到更大的价格折扣；完全照搬总部方案也不一定适合中国消费者；想要重新获得竞争力就必须在本地研发权限、供应链整合、产品决策速度这三个方面作出真正的改变。
对于中国的汽车工业来说这是一场复杂的接力赛。
合资企业高起点、自主品牌低起点的“两极分化”现象也由此而来。“接过接力棒”不等于可以忘记前一棒留下的东西。真正成熟的汽车工业，既要能卖得出去车型，又要具备稳定的质量体系、合理的劳动关系、可持续的利润和能够走向全球的品牌能力。
但是怀旧不能改变市场，简单地庆祝也不能解决问题。接下来最重要的是看中国车企能否把速度优势转化为长期的能力，把成本优势转化为质量的优势，并且将国内竞争中形成的经验真正带到全球市场上去。
