上汽乘用车要成立一个专门的销售公司，这事儿，去年我在山路上开MG4的时候就想过。
我跟朋友说：你说，要是能单独把销售环节拆出来，效率是不是能提升不少？他瞥了我一眼：可汽车销售不光是车子好，还得靠渠道站稳脚跟。这话放到今天，似乎更有道理。
我估算，上汽乘用车之前依靠一体化的模式，怎么说呢，可能只有70%的渠道敏捷性。要成立单独销售公司，倒是挺符合当前行业趋势的。特别是，市场变化快，客户反馈反应慢，很多时候还是渠道那一头不够灵动。举个例子，去年那个新用户体验提升计划，其实也是整条链子内排的优化，但效果不算特别明显。可见，光靠内部优化还不够，还得站在更底层的销售一线。
说到这里我突然卡壳了：这个新公司设立以后，渠道的责任划分会不会变？会不会出现谁多管点谁跑得快的问题？不管怎样，渠道的变化其实很像大厨调味，少了点味道，再好的菜也难吃。
我刚才翻了下笔记，发现张亮带的团队逻辑很明确。他是80后，现年43岁，出生在上海。资料说，他毕业后，先在泛亚的技术中心挂了两年，后来到上汽通用，担任助理总经理。2014年调到上汽乘用车，带过产品方案和营销策略，那时候压力大得很。前年，他就转型为数据业务副总，负责数字化创新。
他特别注重用户反馈——这点我觉得有点奇怪，难不成他觉得用口碑和数据做营销跟传统的广告投放一样重要？我猜测，也许他因为在上汽通用做了太多整车调研，发觉没有用户评论的第一手资料，什么都白搭。业内很多人都不讲这些——只要销量涨，谁还管你怎么来。
供应链方面的话，我理解大概和一辆车的成本有关。说实话，MG4的成本估算可能在8到10万元之间（体感/样本少），然后凭借更灵活的采购和组装工艺，能压缩到7万元左右。这样，批发价一旦落在10万左右，利润空间就还可以。可要追求高端感，就得在供应链上的协作再紧密点——像拼图一样。
之前我跟一个修理工聊过。他说：你们做新车设计，像拼乐高，总剩几块合不上的碎片。他说，很多设计其实就是把各个供应链的碎片拼凑起来，不能不考虑批量生产的效率。后来我想，研发确实像拼图，但更像一种生活中的借刀杀人：越快看到拼图完整，用了多少套路也就越多。
说到这，我突然想起一个问题：如果新销售公司优化渠道，能带来多少实际效果？难不成，像MG4那样的爆款只要渠道跟上，几年内就能翻倍？我心水的事情是，MG4上市后，体感销量增长可能在20%到30%，不算少，但合理估算（估算/样本少）也就是实际订单的提升。
这跟我认识的一位经销商说的新车一上，朋友圈炸开了锅差不多。还记得他调侃：反正，车子多，越卖越快。这调门挺像市场自己在催促销售。
我还发现，不少同行都看好上汽乘用车的新布局。比如说，有个卖汽车的老张，他说：张亮带队后，传播更聚焦产品亮点，把消费者的直觉拨动得更快。这类市场反应灵敏的变化，似乎是借由年轻高管的带动，带来了更接地气的变革。
但问题来了：别说渠道，长远来看，怎么在市场里站得稳，才是真功夫。你觉得，靠出色的产品和精准的定位，可不可以弥补渠道还在摸索的不足？
说到这我突然意识到，其实自我更正也挺重要——我之前觉得这次调整会让上汽更有竞争力，后来想，很多时候，企业就像养植物，长得快不代表能长得久。还得养得温度、光照、土壤都配合到位，才能真正稳成长。
（这段先按下不表）
我相信张亮会在用户反馈上多下点功夫。毕竟市场变化快，策略灵活才是王道。至于即将推出的荣威M7和尚界H5我更感兴趣，别的不说，车的品质只要逐渐接近被口碑支撑的品牌，拉得也会更稳。
你问我，下一步还有啥黑马能逆袭？其实我总觉得，那些藏在角落的零碎改进，比人们看得更直观。拐角设计、座椅质感、油门的灵敏度——这些细节会压倒一切。像我家那台老车，开久了，惯了，但只要是细微的改良，心里的那点惊喜就更大。
可我也担心，市场越做越数字化，线下那点温度会不会慢慢淡去？还是说，所谓的渠道队伍队形越排越整齐，反倒能做出更有人情味的服务？这是个未解的迷。你觉得，到底是技术变革还是人心在变？
我想着，最后这个小细节——每次车子从后备箱里掉出的小工具包，都像个秘密文件夹，里面藏着一段段故事。或许，下次去店里碰碰运气，会遇到个懂得讲故事的销售，不就是一种暖场吗？
汽车行业每天都在变，有些东西太快，反应不过来，但那些细碎的心思一直在坚守。你说，将来还会出现什么新玩法？我倒觉得，这个问题像车门一样，永远留个缝，不盖死。
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