——一家造车新势力销冠的兴衰启示录
在2026年7月份的时点，在喧闹的汽车市场上，哪吒汽车能够泛起的涟漪就是南宁工厂部分产线设备低价拍卖并且流拍了。有一个问题时常闪现：如果2024年10月份不暴雷哪吒汽车有没有可能继续发展或者说不用面临倒闭的结局？答案是——不可能。一个成功的企业应该在产品上具备先进性，在成本上具备比较优势，在管理上应当注重效率和效果，这些哪吒汽车都不具备。
2025年6月，曾经的新能源造车新势力销量冠军——哪吒汽车，正式踏入破产重整程序。从2022年以15.2万辆的年交付量登顶新势力销冠，到2025年1月销量仅110辆、市场份额萎缩至0.03%，这家成立仅十余年的车企，在短短三年间完成了从巅峰到深渊的坠落。创始人方运舟与前任CEO张勇双双被列为失信被执行人，累计亏损超180亿元，超40万车主面临质保失效、维修无门的困境。
有关哪吒汽车的发展历程和融资历程放在附件里，有兴趣的读者可以查看。哪吒汽车的覆灭并非一日之寒。股权庞杂导致决策瘫痪、管理团队能力不足、产品战略短视、营销手段落后……多重致命伤叠加，最终将这家曾经风光无限的造车新势力推向了绝路。
问题一：股权结构——先天缺陷的根源
哪吒汽车的股权结构，是其日后管理失控的结构性根源。据IPO招股书显示，哪吒汽车55家股东中，54家股份均低于10%。方运舟本人及其名下公司加上4家员工激励平台，合计持股仅11.82%。
国资系合计持股超过48%，是最大的股东群体：宜春国资持股12.18%、南宁国资持股11.20%、华鼎资本（背后有四川国资）持有9.82%、安徽国资持有8.28%、桐乡国资持股6.62%。产业方股东以三六零（9.12%）和宁德时代（3.04%）为主。
这种”多地国资参股、股权高度分散”的格局，导致没有一个股东能在关键时刻拍板决策。2025年2月，哪吒汽车筹划E轮融资，计划规模约40亿至45亿元，领投方为金砖国家基金。然而，融资方案最终未能落地——原因是南宁民生产投（哪吒汽车唯一股份高于10%的大股东）的内部股东反对。南宁民生产投内部又有6个不同背景的股东，利益难以统一。
有了解哪吒融资情况的相关人员称，某地政府愿意支持哪吒，前提是某家民营股东先出头支持，“只要有一个（股东）愿意走出来，某地政府就愿意1:1配资。”但方运舟始终没有等到这个领投方。
问题二：三地建厂：迎合国资的重复建设，无法克服的成本劣势
哪吒汽车融资的过程是曲折的，2026年4月份，已经陷入破产重整的哪吒汽车被央视“点名”，地方违规“内卷式”招商引资的问题也被揭露。 但是笔者认为这些国资投资哪吒汽车当时看没有错，只是入场的时机和战备判断事实上害了哪吒汽车。地方国资当然要为自身招商引资，投了钱当然要看到实实在在的效果。并不是所有地级市都有机会投资出像样的整车厂的，可以不盈利，但是要有工厂，要解决本地就业，要有本地税收。
哪吒汽车在融资过程中，为了迎合各地国资股东的诉求，在产销量尚小的情况下仓促布局了三个生产基地——浙江桐乡、江西宜春和广西南宁。这一决策并非基于市场效率和成本最优的考量，而是股东博弈的产物。（各地政府容错机制不一样，投10个项目，能够成功1-2个已经是很好的局面，一些项目坚持5年可能不会成功，坚持10年以上才有机会成功。） 这三个地方国资，投资整车项目并不像央视所说的那么不堪，但是他们的投资目的为了自己城市的需求而不是哪吒汽车这个实体的需求，并且战略定力严重不足。
桐乡工厂是哪吒汽车的第一座工厂，于2018年投产，主要负责国内汽车的整车生产，设计年产能20万辆。宜春工厂于2021年投产，占地600余亩，项目总投资高达50亿元，规划年产10万辆整车产能，包括冲压、涂装、焊装、总装四大工艺的完整设备。南宁工厂则是哪吒最大的汽车工厂，占地约800亩、投资35亿元，曾规划年产10万辆，高峰时员工超2000人。三地国资合计投入超80亿元，这些资金大多来自地方融资平台，背后是沉重的财政隐性负担。
然而，2022年哪吒汽车全年交付仅15.2万辆，分散在三个工厂生产，意味着每个工厂的年均产量仅约5万辆左右，远低于规模经济所需的最低门槛。以桐乡工厂为例，其设计年产能为20万辆，2023年实际产量仅7.4万辆，产能利用率低至37%，巨额折旧摊销不断吞噬着现金流。南宁工厂产能利用率长期不足20%，完全沦为无效资产。宜春工厂则因未获得整车生产资质，后续被迫调整，仅承担零部件生产任务。
重复建设的后果立竿见影：零配件采购无法形成规模效应，物流成本在各基地之间反复搬运中不断攀升。相比之下，竞争对手如比亚迪、吉利等通过单一或少数大型基地实现了极高的供应链效率和成本优势。哪吒汽车从出生起就背负着”先天成本劣势”的基因，在价格战愈发激烈的新能源市场中，这一劣势被不断放大。2024年起，三地生产线全部停产，央视《焦点访谈》曝光宜春工厂”人去楼空”，只剩布满灰尘的流水线。这种为迎合地方招商政绩而牺牲商业效率的决策，不仅浪费了地方资源，更从财务结构上注定了哪吒汽车在成本竞争中的先天不足。
另外再补充一点，为了满足不同投资者的需求，销售收入走谁的账也很复杂，2022-2024年，不同地区销售车辆分别由不同公司实体向经销商开票，100亿左右的销售收入，分别由十来定公司倒来倒去，月底财务部门要投入数位会计去处理往来票据。
问题三：失败的高端化战略
哪吒汽车早期的成功，建立在”低价走量”的策略之上。哪吒N01、哪吒V、哪吒U三款主力车型，价格区间集中在7万至20万元，其中哪吒V更是以10万元以下的价格提供了超4米车长、2.4米轴距的”超大空间”，在低端市场形成了差异化竞争力。
为了摆脱低端化的品牌形象，哪吒汽车于2022年7月发布哪吒S，正式向中高端市场进军，售价区间上探至19.98万—33.88万元，提供增程式和纯电两种动力版本。2023年，又推出首款四座电动跑车哪吒GT。
然而，缺乏品牌积淀和技术支撑的”高端化”更像是一场豪赌。整个2023年，哪吒S的累计销量仅2.4万辆，甚至不足理想汽车一个月的销量。哪吒GT更是昙花一现，未能形成持续的市场影响力。
更致命的是，在高端车型投入过大研发和市场资源的同时，原有主力车型哪吒V和U系列却因技术迭代滞后逐渐失势，面对比亚迪海鸥、五菱缤果等强大对手，只能被动挨打。“拆东墙补西墙”的资源分配，最终导致哪吒”低端卖不动、高端没人买”的恶性循环。
问题四：智能化技术的严重错乱
智能化包括两个问题：一是否每个车企都需要自研一套智能辅助驾驶方案？在新能源汽车行业从”电动化”向”智能化”转型的关键阶段，核心技术储备的匮乏成为了压垮哪吒汽车的最后一根稻草。2023至2024年，当小鹏、华为等厂商城市NOA功能陆续落地，蔚来、理想全力投入全栈自研，连同样走性价比路线的零跑也拿出可圈可点的成绩时，哪吒的智能化研发却陷入停滞。哪吒汽车曾宣称全栈自研”山海平台”，累计投入高达35亿元，然而巨额投入并未换来技术壁垒，2023年其单车软件毛利仅为1.8%。在电池技术上，哪吒与华为、宁德时代双线合作，重复开发导致沉没成本高达9.3亿元。也许，不是每个车企都需要自研智能辅助驾驶方案，采用成熟方案是一个更有性价比的选择。（本处数据来自于网络，不太准确，据传最高峰时期智能辅助驾驶开发团队也有近千人，无奈质量和数量都无法助力销量提升，特别是为了压低售价让消费者额外掏钱购买智能辅助驾驶选装包的销售策略，没有装机量自然智能辅助驾驶的训练会受限）。
二是操作层面如何做智能辅助驾驶？哪吒汽车在不同车型上采用了多个智能辅助驾驶方案，哪吒的NETA PILOT智能驾驶系统从2.0到6.0规划众多，基本集齐了Mobileye、德州仪器、地平线、华为、英伟达的智驾芯片（Orin x只在哪吒S猎装版顶配车型上才有，估计也没买几颗）。这都说明当时的经营管理层对于智能辅助驾驶的作用以及如何推广普及在脑海中根本没有明确的路线。
从经济角度看，分散投入意味着重复浪费。有限的研发资金被分散到多个方向，每个方向的投入都不足以形成竞争优势。哪吒汽车曾宣称的全栈自研”山海平台”投入35亿元，却在电池技术上与华为、宁德时代双线合作，重复开发导致沉没成本9.3亿元——技术上没有优势，经济上则是重复浪费做无用功。这种”东一榔头西一棒槌”的智能化研发策略，不仅浪费了宝贵的资金和时间，更使哪吒在行业从电动化向智能化转型的关键窗口期彻底掉队。（本文写作时哪吒官网还能打开，再也没有更新）
问题五：哪吒汽车营销端的问题和失误：从”不会营销”到”营销灾难”
关于哪吒汽车的营销各位读者可能有很多理解，本文聚焦于两个案例，一是哪吒汽车要不要改名？
2025年4月，张勇就”哪吒汽车是否需要更名”向用户发起投票调研，在至少1.3万参与的投票中，高达32%的用户倾向于将品牌名更改为”合众”，由此可见C端市场对”哪吒”这一车名的抵触。“哪吒”本身是一个挺好的名字，神话人物名字家喻户晓，甚至还沾到了当年的热门电影《哪吒2》的光，给哪吒这个品牌丰富了内涵。之所以出现更名的讨论，是营销团队的努力以及产品的销量表现不佳没有能够帮助哪吒品牌赢得属于自己的标签。造车新势力中的每一家都极具标签：理想汽车是”奶爸车首选”，小鹏主打”智能驾驶”，蔚来突出”服务”。但是，当提起哪吒汽车时，很少有消费者能说清楚它的定位是什么（后来的“极致”性价比也被零跑抢走了）。退一步讲，即使改成“合众”或其他品牌名称，无论是知名度还是品牌内涵，都不如哪吒来得正面。从营销的角度，当时的CEO张勇接了这个话题就不是明智之举（不会营销），知名度不足后续加大宣传；品牌调性不理想就革新营销活动；美誉度不够就持续迭代产品强化售后服务，历久才能沉淀。当新势力造车的营销已经进阶到2.0版本时，哪吒的营销思维仍停留在起步阶段。
二是360周大老板的那一波助攻值不值？
2024年，投资人周鸿祎实在忍无可忍，在直播中公开批评张勇：“你什么都不明白！你看看小米演示”、“能不能学学雷军”、“很多人说”“哪吒停产了”，鬼知道你在干什么！”
周鸿祎的亲自下场，虽然带来了一定的流量——与他联名的哪吒L红衣版成为当季爆款，上市35天收获了2.8万订单，但由于生产部门对销量预期不足，标配的米其林轮胎采购量不足，导致大面积延期交付，最终不得不发布视频向消费者道歉并承诺补偿。（还有一种说法是，这车单台成本高，卖一台亏一台，股东不同意多生产，这个也很难理解，没有足够的销量，前期的研发配套等固定成本摊销不了，当然越卖越亏）
现在来看，周大老板这一出，随意的成分大，并没有一个相应的营销策略，当时之所以也当成营销上的突破，是基于一个假想：产品不错，不会营销，通过有意无意的制造舆论热点，以寻找一小部分认同这一观点的用户。（后来某某咱惹不起的品牌也有类似的逻辑，东西好不会营销。。。。。。），这个假想成立吗？消费者不是傻子，现在信息丰富，特斯拉用较少的营销投入同样能实现较高的销量。更大一部分受众是搞不明白你企业这帮人，从投资人到经营管理层到底是怎么搞产品的，怎么做的定位决策，怎么规划的产品亮点，这些人内部事前沟通不好，临事吵的莫名其妙，骂的人此前不参与经营规划，挨骂的人固守认知不知道怎么改，消费者看不明白，购买意愿急剧降低，笔者理解这是一出营销灾难。
问题六：渠道的先天不足和后天折腾（不都是坏事，费钱而已）
哪吒汽车曾在中国开设500多家门店，加电网络覆盖339个城市。但这一销售服务网络先天是存在不足的，哪吒汽车最初的主力销售车型是哪吒V以及U（pro），也不像其他几个新势力有钱自建直营渠道（后来有钱还是建了一批的），只能找实力一般的经销商，或者北汽、奇瑞的经销商友情参与一下，对的，哪吒汽车前面的200多家经销商，大部分布局在3线以下城市，约1/4建在县城，比如云南省保山市腾冲县、山西省晋中市介休市、安徽省亳州市利辛县等，当时的网络开发人员，只能找这些区县经销商以完成城市覆盖。
（哪吒汽车管经销商叫“城市合伙人”，但是没有任何人解释这个机制强在那里，字面意思是一起合伙做大做强，但是实际情况是没有任何人有这样的耐心。）
在2022年哪吒汽车达到销量高峰后，立马开始了渠道的折腾，第一个折腾更换门店形象（7年3版形象），每更换一次门店形象，都给经销商补贴的，搬一下改一下，也是有必要的，但是确实费钱不经济。第二的折腾是汰换经销商，先是主动淘汰了一批弱小偏远的门店，然后开始在同城选建第二家门店。坊间盛传的一个LOGO花了5个亿的梗，其实是哪吒汽车过去七年在品牌传播、市场推广、渠道建设上的整体投入，而不是单纯指一个 LOGO 的设计费。相对弱势品牌同城有2家门店，又没有持续的爆款产品跟上最直观的就是2023年门店盈利情况大幅下滑。第三个是折腾直营店，哪吒品牌在一二线城市影响弱，只能自己去建店，最高的时候运营上100家的直营店，当然公司内部看到财务报表也知道烧钱厉害，店面选址也是想压价的，但是肯定不如本地经销商的议价能力，维持这表门店也要一年烧掉数千万的。更重要的是，这些直营门店和加盟的经销商开始抢生意。第四个折腾，是学习比亚迪搞的海洋网和王朝网，CEO张勇同志一拍脑袋，原来的经销商只能卖几万块的低端车，以后要卖10几万的车，那就也搞成两张网——山海网和云河网，一开始还想着能区分高低端，但是销量起不来，只能反复放开产品，提高单台建店补贴，搞笑的是出现了某城市楼上是一家直营店楼下是一家经销商的情况，也有一个经销商同时建两家店的（左边一个右边一个），轻轻松松又糟掉2-3个小目标。
迷惑：股东们在忙啥？
哪吒汽车管理体系的最大问题，是股权高度分散导致的决策瘫痪。近一半的股权由国资持有，但各地国资各自为政、利益诉求不一。管理团队持股比例过低（仅11.82%），在董事会中缺少话语权。除了前面的宜春和南宁国资在时机未成熟的时候在当地建了工厂这种决策，让人疑惑的是每个季度的董事会都研究了些啥，无论是产品决策、投融资决策、技术路线的选择、企业经营状况，相关股东早干什么去了？
迷惑：360的玩票
360虽然身为科技巨头之一，但是与腾讯、阿里巴巴、百度这样的顶级巨头相比，360始终被压着，难以翻身成顶流。至于哪吒汽车，也面临与360相同的困境，那就是在造车新势力市场，哪吒汽车也并非一线品牌，一线品牌是“蔚小理”。如此看来，360和哪吒汽车可谓是“同是天涯沦落人，相逢何必曾相识”，这两家自然而然就走到一起了。360投资哪吒汽车有两个细节，一是360投前也做了一个调研，决定投哪吒还是零跑的时候，周鸿祎称不太喜欢零跑这个名字，于是360就没有投资零跑。二是讨论哪吒是否要改名的闹剧中，张勇提到了周鸿祎的建议，即更名为“合众”。周鸿祎曾指出哪吒汽车的命名使用字母，发音怪异，不易让消费者记住。现在看来，360投资哪吒汽车，投前的尽责调研做的随意，投了干什么也没有想清楚，一锤子买卖，一看还要投更多的钱就立马退缩了，并且爆雷以后绝口不再提，实在看不出来他们是认真研究过的。
迷惑：官本位思维
哪吒汽车的管理层能力，与其”新势力”的身份并不匹配。与蔚来、小鹏等依靠风投发展起来的新势力不同，哪吒走的是”地方政府联盟”路线，骨子里却充斥着传统车企的思维和决策模式。一是各种“总”很多，只要张大CEO点头，立马就是一个副总，或者总监或者牵头人，反正就是很多的“总”，多了一个总就得有独立办公室，就得管几个人就得做PPT。二是没有创业者那种省钱的思维，董事长CEO的办公室要宽大要奢华，关键领导还有服务员小妹定时送上来茶歇。哪吒汽车上海办公室1楼还有20个大大小小的会议室，办事风格充满了老国企花钱不受限制的STYLE。当然，还有一点桃色新闻，不提也罢。
迷惑：最后的救命稻草
2024年4月15日，桐乡市国有资本投资运营有限公司、宜春市金合股权投资有限公司、南宁民生新能源产业投资合伙企业（有限合伙）三方与合众汽车的代表共同签署《合众汽车高质量发展联合协议》。合众汽车股东单位北京华鼎新动力股权投资基金、成都鸿景科技有限公司、宁波梅山保税港区问鼎投资有限公司的代表共同见证签约。桐乡市人民政府市长王坚还出面站台。彼时哪吒汽车正全力冲击上市，几个国资股东专门搞了一个发布会，宣称要向合众汽车提供总额不少于50亿元人民币投资。然后10月份哪吒汽车就爆了雷，这后面经历了什么不好揣测，笔者也不敢多说。但是笔者认为，投资方在此时光说不练，其后对于供应商对于经销商对于员工的损失（含赔偿）充耳不闻，可以说是一种——诈骗！
六、结论：股权庞杂、管理低能、产品短视，哪吒汽车几乎没有生存的可能
回顾哪吒汽车的覆灭之路，可以清晰地看到三条致命的死线：
第一，股权庞杂。 近50%的国资持股看似提供了资金保障，但各地国资利益诉求不一、内部股东背景多元，导致在关键时刻无人能拍板决策。E轮融资因南宁民生产投内部股东反对而搁浅，罢免方运舟的决议因宜春的支持而无法通过——这种”谁都管不了、谁都不愿管”的股权结构，是哪吒汽车无法做出有效战略调整的结构性根源。更为致命的是，为了满足各地国资的招商诉求，哪吒在产销量尚小的情况下仓促在桐乡、宜春、南宁三地建设工厂，三地国资合计投入超80亿元。然而分散在三个工厂生产，每个工厂年均产量仅约5万辆，远低于规模经济的最低门槛，产能利用率长期不足20%—37%。重复建设导致零配件采购无法形成规模效应，物流成本在各基地之间反复搬运中不断攀升，哪吒汽车从出生起就背负着”先天成本劣势”的基因，在价格战愈发激烈的新能源市场中，这一劣势被不断放大，最终成为压垮企业财务健康的沉重负担。
第二，管理低能。 从创始人方运舟到CEO张勇，再到整个管理团队，在品牌战略、营销能力、危机应对等方面均表现出明显的能力不足。周鸿祎的公开批评、张勇的销声匿迹、方运舟的被列为失信被执行人，折射出的是一个从高层到基层全面失控的管理体系。客服辱骂车主、经销商维权、员工讨薪——这些事件不是偶然的失误，而是系统性管理溃败的必然结果。在研发管理上，哪吒汽车曾宣称全栈自研”山海平台”投入35亿元，却在电池技术上与华为、宁德时代双线合作，重复开发导致沉没成本9.3亿元；在智能辅助驾驶方案上，不同车型混用双地平线征程3、华为MDC 610、128线山峦式激光雷达等多种方案，彼此不兼容、不互通，技术积累无法沉淀——技术上没有优势，经济上则是重复浪费做无用功。这种管理上的短视和混乱，使有限的研发资金被分散到多个方向，每个方向都不足以形成竞争优势，最终在智能化转型的关键窗口期彻底掉队。
第三，产品短视。 长期依赖低价走量策略，未能建立核心技术壁垒和品牌溢价能力。高端化战略仓促上马，缺乏品牌积淀和技术支撑，最终”高端卖不动、低端守不住”。智能化研发的严重滞后，更使哪吒在行业从电动化向智能化转型的关键窗口期彻底掉队。哪吒汽车在智能化方面缺乏前瞻布局，当竞争对手纷纷落地城市NOA时，哪吒的端到端无图智能辅助驾驶技术在官网上闻所未闻，最终只能眼睁睁看着零跑、小鹏拿下百亿级技术授权，失去了最重要的一次上岸机会。
当这三条死线交织在一起，哪吒汽车的覆灭便不再是”是否”的问题，而是”何时”的问题。2022年的销冠光环，不过是芯片荒赐予的短暂窗口；240亿元的融资总额，在持续亏损和决策延误中被迅速消耗殆尽。三地建厂的重复建设烧掉超73亿元固定资产投入，智能化研发的分散浪费让35亿元”山海平台”投入化为泡影——哪吒汽车的每一笔重大决策，似乎都精准地踩在了错误的节拍上。
回望2019年那个夏天，当《哪吒之魔童降世》中”我命由我不由天”的呐喊响彻影院时，哪吒汽车或许真的相信能够逆天改命。但如今，哪吒汽车的一地鸡毛却用自己的兴衰诠释了另一则商业真理——在商业世界里，没有系统能力的”逆天”，终究只是一场幻梦。
附件一、哪吒汽车发展历程：从”奇瑞系”到”新势力销冠”再到破产
1.1 创业萌芽（2014—2017）
哪吒汽车的故事始于2014年的浙江省桐乡市。创始人方运舟，1975年生于安徽桐城，1998年毕业于合肥工业大学汽车系，随后被校友尹同跃拉入刚成立的奇瑞汽车。在奇瑞工作三年后，方运舟被调入新成立的”清洁能源汽车专项组”，负责混合动力、替代燃料等前沿技术研发。2013年前后，奇瑞新能源实现盈利，成为国内首个盈利的新能源公司。
2013年至2014年，方运舟进入清华大学读博士后，师从中国科学院院士欧阳明高。2014年，方运舟选择离开奇瑞，在浙江桐乡创立合众新能源（哪吒汽车母公司）。创业初期，合众新能源举步维艰，资金链一度断裂。
2017年，华夏幸福董事长王文学看上了这家有着”奇瑞+清华”背景的新能源企业，通过旗下知合出行向合众注资12.5亿元，并顺利入主合众新能源。随后，曾在北汽供职的张勇受邀出任公司总裁。
1.2 品牌诞生与早期突围（2018—2020）
2018年6月，合众新能源获得工信部核准的纯电动乘用车生产资质，并正式推出哪吒汽车品牌。同年11月，首款车型哪吒N01以5.98万—6.98万元的补贴后售价亮相广州车展，精准切入三四线城市及共享出行市场。
哪吒N01的开局并不理想——从新车发布到年底仅卖出约1000台，且大部分售向B端市场（出租车、租车公司），B端销量占总销量约50%。面对困境，方运舟为哪吒制定了两张牌：一张是”奇瑞牌”，从最低处起在下沉市场铺开销量；一张是”北汽牌”，占领对公销售高地。
2019年，宜春地方伸出援手，哪吒汽车再度转危为安。同期，新能源汽车国补退坡和地方补贴取消，价格低廉、主打性价比的哪吒N01找到了补位缺口，成功试水C端市场。2020年，哪吒相继推出哪吒U、哪吒V两大车型系列，进一步打开市场。其中哪吒V凭借”10万级以下最大空间”的差异化定位迅速走红，2021年销量达4.96万辆，占总销量71.2%。
1.3 巅峰时刻（2022）
2022年，哪吒汽车迎来了命运的巅峰。全年交付新车超15.2万辆，一举问鼎造车新势力销量冠军，成为首个年销量突破15万辆的新势力品牌。这一成绩的取得，既有哪吒自身低价走量策略的功劳，也离不开当时的特殊市场环境——全球芯片荒打断了”蔚小理”等头部车商的节奏，而越是低端的车型越不受芯片荒影响，这给了哪吒这样主打性价比的品牌昙花一现的机会。
与此同时，哪吒汽车加速推进资本化进程。天眼查显示，2019年至2024年，哪吒汽车完成十余轮融资，累计融资超过240亿元，估值达到约424亿元。投资方包括宁德时代、三六零、深创投、中车集团，以及南宁、宜春、桐乡等多地国资。
1.4 急转直下（2023—2025）
然而，巅峰之后便是深渊。2023年，哪吒汽车交付量同比减少16.16%至12.75万辆；2024年，销量更是直接腰斩至6.45万辆，同比暴跌49.37%。2025年1月，哪吒汽车销量仅110辆，市场份额萎缩至0.03%，行业排名跌至第88位。
销量的断崖式下跌直接导致了资金链的彻底断裂。2024年10月，企业被曝拖欠供应商货款与员工薪资；12月，CEO张勇卸任，创始人方运舟兼任CEO；2025年3月，E轮40亿～45亿元融资计划搁浅；5月，合众新能源被债权人申请破产；6月13日，公司正式进入破产重整程序。
2025年6月12日，全员居家办公通知与门禁系统失效的消息，彻底揭开了这家车企最后的”体面”。网上流出视频显示，哪吒上海总部内，不少员工围坐在方运舟办公室门口，讨要被拖欠的工资。2026年3月，方运舟与张勇因”有履行能力而拒不履行生效法律文书确定义务”，被法院列为失信被执行人。天眼查显示，方运舟本人名下仍有超300条限制消费令。
附件二、哪吒汽车融资简况：十余轮融资、超240亿资金的去向
2.1 融资历程概览
哪吒汽车的融资历程，是一部典型的”从无人问津到资本追捧”的新势力故事。以下是其关键融资节点：
2017年12月（A轮）：知合出行（华夏幸福旗下）投资12亿元，王文学入主公司。
2018年11月（战略投资）：金合股权投资，金额未披露。
2019年4月（B轮）：政府产业基金投资30亿元。
2020年12月（C轮）：华鼎资本投资20亿元。
2021年4月（D轮）：三六零领投，建银国际、中信证券等跟投，30亿元。
2022年2月（战略投资）：深创投、中国中车投资20亿元。
2022年7月（战略投资）：日初资本投资数亿元。
2023年8月（Pre-IPO/Crossover轮）：投资70亿元，为已披露中最大单笔融资。
2024年4月（战略投资）：桐乡国有资本、民生证券、宜春金合投资等，50亿元。
2024年9月（战略投资）：BTG Pactual等，13亿元。
截至2024年6月，哪吒汽车累计融资额高达228.44亿元。
