2021年6月30日，上汽集团股东大会上，时任董事长陈虹面对投资者关于是否与华为合作自动驾驶的提问，说出一句让整个汽车圈炸锅的话：“如果用了华为方案，上汽的灵魂就变成了华为的，我们只接受与第三方合作但必须拥有自己的灵魂。”一时间舆论哗然，嘲讽声铺天盖地——“一个主要靠合资方撑腰的企业，谈什么灵魂？”
五年后的今天，当网络再次翻出这段“灵魂论”复盘时，画风已悄然逆转。2026年7月的最新产销数据显示，上汽自主品牌销量占比已突破七成，新能源同比大涨27.4%。从“利润八成靠合资”到“销量七成靠自主”，这五年间上汽到底经历了什么？那场被群嘲的“灵魂保卫战”，究竟是固执还是远见？
先看一组硬核数据。2026年1-7月，上汽集团累计整车销量达到238.4万辆，是国内车市累计销量唯一稳居第一的车企。但比总量更值得关注的，是结构的变化——自主品牌累计销售172.5万辆，同比增长13.6%，占集团总销量比重高达72.4%，实现年内同比“七连增”。把时间轴拉回到五年前，这个数字还在30%左右徘徊，彼时上汽的利润大头几乎全靠上汽大众、上汽通用两家合资公司输送。
新能源板块的爆发式增长，是“自主造血”能力最直接的证据。1-7月，上汽新能源车累计销售97.3万辆，同比增长27.4%，远超行业平均增速。其中智己汽车同比大涨82.4%，上汽乘用车新能源更是激增227.8%。与之形成反差的是，合资品牌的新能源推进节奏明显偏慢，上汽大众、上汽通用在上半年均出现不同程度销量下滑，传统燃油基本盘正在经受市场收缩的考验。
收入结构同样折射出这一转变。2025年全年，上汽实现营收6562.43亿元，归属于上市公司股东的净利润101.06亿元，同比大增506.45%。利润的修复并非来自合资方输血，而是自主板块毛利率改善与规模效应释放的结果。从“合资养自主”到“自主养集团”，上汽完成了盈利引擎的切换。
但话说回来，规模的膨胀并不等于利润质量的全线飘红。自主品牌中，上汽乘用车超过八成的销量依赖海外出口，国内市场的存在感仍有待拉升；智己虽增速惊人，但4.6万辆的绝对体量距离一线新势力还有距离。数据证明上汽已初步摆脱“合资依赖症”，但“自主造血”的含金量，还需要更多时间检验。
上汽的转型，不是简单地把合资业务砍掉、换上一套自主班子，而是一场涉及品牌矩阵重塑、产品定义逻辑重构、技术路线全面换血的系统性工程。
品牌矩阵的重新落子，是第一张牌。 荣威从早期的“英国血统”叙事转向“新国潮”定位，锚定中端新能源与智能网联市场；MG坚守全球运动基因，借力海外市场反哺国内，在欧洲市场即便面对最高45%的关税压力，依旧实现反超日系的逆势突围；智己作为高端纯电新品牌，直接对标蔚来、理想，主打“技术豪华”与用户共创，今年上半年销量同比增长107%；原本定位中高端的飞凡汽车，因市场表现不及预期被并回荣威体系，这一进一退之间，反映出上汽在品牌分层上的试错与收敛。四大自主板块在同一集团框架下各有侧重、错位竞争，既有守成者，也有进攻者。
产品定义从跟随到引领，是第二张牌。 早期上汽的电动化尝试，很大程度上依赖合资平台的“油改电”路径，产品力与用户体验难以形成差异化。转折点出现在专属纯电平台的全面落地——星云、珠峰、星河三大纯电专属平台相继投入使用，从根本上解决了“油改电”车型在空间布局、续航表现、底盘质感上的先天短板。与此同时，智能化领域从“灵魂论”时期的被动防御，转向主动自研突围。零束科技打造的“银河全栈3.0”解决方案，实现了“中央计算+区域控制”的架构跃迁，将车辆的控制器数量减少一半、数据带宽提升5倍、OTA速度提升70%，这套系统已经在智己、飞凡等品牌量产落地，搭载车型月销量突破2万辆。
技术路线的选择与输出，是第三张牌。 上汽坚持纯电、混动、氢能多路线并举，但集中资源突破固态电池、800V高压、智能驾驶等核心壁垒。2025年，半固态电池实现全球首发量产，攻克了-30℃极寒工况下的充放电难题，直接引发欧洲行业震动。更具标志性意义的是技术输出的逆转——2024年，上汽与奥迪签署合作协议，将中国自研的智能座舱、电子电气架构和高阶智驾技术反向输出给国际豪华品牌；同年与大众汽车签署技术合作协议，共同开发插电混动车型与纯电车型。从当年“市场换技术”的被动接收方，到如今“技术赋能”合资伙伴，这一逆转的含金量不言而喻。
当然，转型之路并非坦途。上汽内部也承认，当年的傲慢让他们错失了智能化先发优势。2026年的干部大会上，现任董事长王晓秋在复盘“灵魂论”时坦言：“灵魂论的本质不是拒绝合作，而是害怕失去核心能力。”这种自我反思，恰恰是上汽敢于推进“二次创业”的底气和清醒。
上汽五年的转型探索，对于其他国有车企而言，既提供了可参照的路径，也暴露了难以复制的门槛。
借鉴意义层面，有三条经验值得提炼。
其一，用上海作为“试验场”，依托长三角完备的供应链体系和人才储备，实现技术迭代的快速闭环。从零束科技的中央大脑方案到半固态电池的量产落地，上汽的技术转化效率，很大程度上得益于地域禀赋的加持。
其二，坚持“反哺自主”的长期战略定力，忍受短期利润波动。2024年上汽销量一度下滑至401.3万辆，集团承受了巨大的经营压力，但研发投入占比不降反升，2025年研发投入占营收比超过7%。这种“宁可少赚一点，也要把核心技术攥在自己手里”的定力，是转型能否成功的关键变量。
其三，通过资本运作与内部赛马激活机制。智己汽车引入外部资本，实行独立运营，在品牌定位、产品定义、营销打法上更加灵活；内部推行员工持股、项目跟投等机制创新，部分缓解了国企体制下的激励难题。
但“上汽模式”能否被其他汽车集团简单复制，需要打上一个大大的问号。
第一，地域与资源禀赋的差异。一汽地处吉林、东风扎根湖北，在高端人才吸引、产业链配套成熟度上，与上海存在天然差距。长三角地区的芯片、软件、动力电池产业集群，不是靠短期政策就能复制的。
第二，历史包袱的轻重不同。上汽的大众、通用两大合资伙伴，对中国市场的控制权相对灵活，为上汽预留了自主品牌的发展空间。而部分国有车企的合资方，对技术输出和市场主导权的管控更为严格，自主品牌起步晚、品牌力弱，突围难度更大。
第三，内部改革阻力的大小有别。国企体制下的决策链条长、激励机制僵化、人员冗余等问题，上汽通过“二次创业”机制创新部分缓解，但其他集团受制于地方国资考核体系、管理层任期等因素，很难照搬这套打法。
上汽模式的成功有其特殊性，但核心逻辑——用自主技术定义产品、用新品牌重塑矩阵、用资本手段激活体制——仍然具有普适的参考价值。对行业而言，上汽的五年转型证明了一个朴素的道理：与其纠结“灵魂该不该交出去”，不如先把“灵魂种在自己身上”。
从“灵魂论”的舆论风暴，到如今自主销量占比七成的成绩单，上汽用五年时间完成了一场艰难的身份转换。这场转型远未到庆祝的时刻——新能源板块的盈利能力、海外市场的贸易壁垒风险、自主品牌在国内市场的纵深渗透，每一项都是硬仗。但至少，上汽已经走过了“最危险的时刻”，走上了从“合资依赖”到“自主主导”的正循环轨道。
回看2021年陈虹那句“灵魂要掌握在自己手中”，当时被嘲为保守，如今再看，更像是一种悲壮的坚持。当一个年销四五百万辆的汽车集团决定不再躺在外资的技术红利上，转而自研、自建、自闯，这本身就是一场豪赌。
你觉得其他大型汽车集团，能复制上汽的这条转型路径吗？最大的障碍又会是什么？
