3月31日，为期三天的2023年度“中国电动汽车百人会”论坛在北京隆重开幕。作为新能源汽车领域的行业盛宴，本届“中国电动汽车百人会”由中国电动汽车百人会主办，共有来自政、产、学、研等领域多位代表和嘉宾出席并发言。
本届论坛以“推进中国汽车产业现代化”为主题，围绕全球汽车产业发展形势、新能源汽车高质量发展路径、中国智能网联汽车发展战略、动力电池等核心产业链供应链发展趋势、新一代汽车消费变革趋势、汽车与能源协同发展策略、新型交通能源保障体系、商用车转型方向、汽车后市场创新路径、汽车数字化与智能制造模式等多个话题展开讨论。
其中，很多人都在关注余承东在“中国电动汽车百人会论坛”上吐槽了什么，讨论华为的汽车路线该怎么走。
而另外一个大佬的发言，同样也是干货满满，它就是同样出现在这个论坛上，理想汽车CEO李想的发言《智能电动车的组织挑战》。
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在十五分钟的演讲中，李想详细阐述了理想汽车曾经和正在面临的挑战，如何引入IPD，实施IPD三年来解决了理想汽车哪些问题，IPD给理想汽车带来了哪些价值，走过哪些弯路等。
我们认为，这些从最高管理者视角阐述的IPD变革历程及体验，对其它即将和正在推行研发流程和组织变革的企业来说，是非常有价值的第一手资料。所以特意把它整理出来，以飨读者。
核心内容：
“怎么能够修出来一条大家公认标准的路，怎么去规划路，怎么去修路，怎么去运营路，是一个汽车企业必不可少的核心竞争力。”
“我们原有的互联网公司的能力，汽车经销商集团的能力，汽车厂的能力怎么融合在一起，就变成了一个最大的挑战。唯一的方法就是学习全世界的最佳实践，像IBM、华为这样的优秀的企业”
“像华为、苹果这样的企业，它做的是通讯或者做的是消费电子，这样的能力放在汽车领域能不能适用？”
“整个的流程和矩阵型组织帮我们解决了三个问题：第一，没有全局，各个团队各自为战的问题；第二，技术、平台和产品的研发协同问题；第三，产品、供应链以及交付的商业协同的问题。”
“给我们带来的价值：第一，把过去理想one做爆品的能力复制到了我们所有的车上；第二，供应和产能爬坡的速度非常快，这是一个非常大的变化；第三个是我们一个意外的收获，我们开始培养出来大量的有经营意识的人。”
“在此也跟所有的同行们做一个分享，我觉得作为一个智能电动车企业，像IPD这样的矩阵型组织和流程，其实是非常有效的。”
另外，李想还回顾了理想汽车企业发展及IPD变革经历的5个阶段，李想并表示：变革其实才刚开始，至少到2025年才能看到一个完整的结果。
下文就是理想汽车创始人、董事长兼CEO李想在2023年中国电动汽车百人会论坛上做的《智能电动车的组织挑战》演讲的内容整理。
我今天跟大家分享的一个主题是：智能电动车的组织挑战。
在做车之前，我是从事互联网行业的（汽车之家），所以对汽车行业多少有一些了解。但是真正自己开干以后才发现这个行业链条如此之长，难度如此之大。但是这里最大的挑战来自于组织能力方面的挑战。
作为一家智能电动车的创始人，我认为其实我们有两个最重要的产品：一个是面向消费者的智能电动车，一个是面向员工的组织能力。
我们最开始从2015年创办这家公司的时候，招募了很多非常有经验的来自于传统汽车厂商的研发工程师。大概不到一年的时间，就遇到了一个巨大的问题，比如怎么去解决问题的定义，每个公司都是不一样的，来自福特的，来自于日产的，来自于丰田的，每个人都觉得自己是对的，别人是不对的。
所以那时候我们就意识到：我们作为一家企业，组织和流程最重要的，是怎么能够修出来一条大家公认标准的路，怎么去规划路，怎么去修路，怎么去运营路？是一个汽车企业必不可少的核心竞争力。
01智能电动车的组织挑战
我们作为一家刚进入这个行业的企业，同时要变成4类不同的企业，解决4种不同的问题。
首先我们要自己能研发车，能够管好供应链，能够制造车，所以我们是一个工业制造的企业。但是和之前的汽车企业有很大的不同，我们要自己直营，所以我们又变成了一家4s店的集团。还有交付工作我们都要来管，今天我们已经有700多家遍布在全国的零售、交付、维修网点。我们要做APP，做应用，我们要去连接云服务，连接数据库，所以又是一家标准的互联网公司，来向用户提供软件和应用。
这几种完全不同的管理方式，让我们非常的头疼，因为来自于互联网的人，来自于汽车行业的人，还有来自于零售行业的人，他们在一起不知道怎么来进行工作。我们在每一个领域去学全世界最先进公司的流程和工作方式，并招募一些这样的人，2019年成功完成第一款车的交付。但是到了这个阶段我们又会面临新的问题了，因为只卖一款车是不行的，如果卖多个车型，我们必须得研发平台，而且这个平台的难度比原来的传统的汽车平台还要大，甚至比过去顶级的一级供应商做的还要复杂。我们最开始这么干的时候，每个团队连最基本的规划都没有，各干各的。相当于每一个小的垂直部门既是指挥中心，又是作战部队，每个人各跑各的，这时候就乱套了。所以我们开始思考和学习世界上那些最先进的，几千亿、上万亿收入的公司，他们到底是怎么来管理的？这就变成了一个更大的挑战。
因为我们需要把这项能力与原有的互联网公司能力，汽车经销商集团能力，以及汽车行业企业能力融合在一起。这也是我们在2022年遇到的一个特别大的难题。
02更适合智能电动车的产品开发流程
对于我们所面临的挑战，唯一的方法就是学习全世界的最佳实践，像IBM、华为这样的优秀的企业。
我们过去跟同行在聊的时候，会出现这样一个问题：像华为、苹果这样的企业，它做的是通讯或消费电子，这样的能力放在汽车领域能不能适用？这张图就引用自华为出版的一本书《从偶然到必然》。当我们把技术、平台和产品研发放在一起的时候，该怎样去解决这样的问题？
这也是我们从2020年开始的时候，从研发角度，做的一个重要的尝试，我们全面的学习这个能力。我们能看到其实它从两个维度来解决了我们的问题：
第一个问题是由于链条周期非常长，业务复杂，所以最开始的时候会把规划做得特别清楚，把规划做的特别好，而且让更多的团队一起来参与规划。做完规划以后才把它变成计划，在做计划的过程中，包括团队的协同，包括后面的复盘，资源的有效分配，所以它就实现了区别于过去的一个线性流程，变成了一个立体的流程。
另外一方面从经营角度，产生了另外一个好处，就是我们PDT经理这样的一个角色，他相当于是我们的作战指挥部，我们做设计的、做软件的、做硬件的就相当于作战部队，指挥部把作战部队进行统一的管理，空军什么时候上，炮兵什么时候上，这个就解决了我们当时最大的一个问题：就是作战的混乱，当我们的规模到了几万人的时候，这就是一个巨大的挑战。所以我们就发现这是一个特别适合我们的流程，并真正从2020年开始的时候去实践、去使用。
03智能电动车的组织形态：矩阵型组织
回过头来针对这样的流程，其实我们要也改变自己的组织，从我们过去的职能组织，变成了一个矩阵型的组织。
整个的流程和矩阵型组织帮我们解决几个问题：
第一解决了没有全局，各个团队各自为战的问题，
第二解决了技术、平台和产品的研发协同问题，
第三解决了我们的产品、供应链以及交付的商业协同问题。
这是我们自己当时最困惑的几个问题，过去两年多的实践中给我们带来的价值，
第一，我们真的把过去理想one做爆品的能力复制到了我们所有车上。无论是L9、L8、L7，推出以后都成为一个爆品，都是这个领域里销量第一的产品。
第二，提升了供应和产能爬坡的速度，哪怕在疫情的状况下，我们的L9、L8都做到了交付第二个月就能交付量过万，这是一个非常大的变化。
第三个，是我们一个意外收获。在这样的流程和组织结构下，我们开始培养出来大量的有经营意识的人，他一方面会考虑怎么去赚钱，另外一方面会全流程的控制成本，而不是走哪算哪，所以我们就能获得一个非常健康的毛利率，并且确保我们在收益和成本上的目标和实际结果是一致的。
这是我们过去的一个验证，在此也跟所有的同行们做一个分享，我觉得作为一个智能电动车企业，像IPD这样的矩阵型组织和流程，其实是非常有效的。不仅仅是在那些最先进的IT公司里可以有用，在我们的汽车企业里也非常有用，包括智能电动车和传统汽车。
我们很多从传统汽车来的同事都非常拥抱这样的一个变化，因为这让他们从过去的土路、小区路，变成了真正能够在国道、在高速公路上来行驶。
其实过去这么多年，我们也面临着很大的一个挑战。我们在做矩阵式组织过程中，经历了五个阶段，在这里和大家做一个分享。
第一个阶段：我们觉得我们是一家互联网汽车企业，跟别人不一样。我们就像一帮井底之蛙，从来不向外看，吃了很多亏，趟了很多坑也不向外看。
第二个阶段：痛苦得不得了了，开始向外看,去看这些几千亿上万亿收入的企业，他们为什么搞得那么复杂，他们为什么要不停地去做变革，去折腾自己，第二阶段就看不明白，虽然出去看了。
第三个阶段：我们会借助一些咨询公司，来帮助我们能看，明白为什么那个阶段他要去解决这个问题，它背后的原因是什么，他怎么拿流程去解决人性的问题，怎么拿文化去解决人心的问题，我们就开始能看明白了。
第四个阶段：我们仍然还会继续走弯路，总觉得这个东西看明白了就能自己来做，包括招一些员工也招的不对，因为在这些大的企业里有的人是修路的，有的人是开车的，我们经常招开车的人来修路，所以到了第四个阶段也会变成自己瞎折腾，浪费很多时间。
第五个阶段：我们开始知道，哪些公司在哪个阶段是帮助企业来修路的，哪些员工、元老是在那个阶段修路的，我们请来这样的人来帮助我们来规划路，来修路，来运营路。
如果把我们的组织做一种类比的话，我们所有员工都是开车运送价值的，我们能不能修出来好的高速公路，良好的去运行，会决定我们价值的传输效率。
我们在整个的矩阵化组织的变革其实才刚开始，我认为至少到2025年才能看到一个完整的结果，因为这些东西不可能一蹴而就，甚至它的研发周期、推广周期比我们做产品、做平台周期还要长。
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