最近这段时间看李斌的经历，真的是一场硬仗，一场“拼了”的大考验。说实话，他这几年遇到的压力和挑战没人能体会，只有真正在那个位置上的人才知道有多难。蔚来这几年过得不容易，账面上还亏着钱，但李斌硬是带着团队往盈利的目标冲，真跟“悬崖上跳舞”差不多。外头人有说风凉话的，有看热闹的，有看好他的，也有看衰他的，但在内部压力可想而知。
先说说蔚来现在的状况。今年他们二季度的财报出来，总算有点意思——营收190个亿，同比和环比都有增长，亏损也在收窄。这个对比之前漫长的亏损，算是一个拐点。李斌说从二季度开始，蔚来就是谷底了，后面准备爬坡，销量、现金流、毛利都要往上提。这话说起来容易，做起来难，不能只靠嘴巴喊，必须团队全体发力。从采访里能看出来，整个蔚来都知道，今年四季度能不能盈利就是生死时刻。
李斌行事风格其实挺倔，他既坚持自己认准的东西，比如产品和技术路线，也在最近这两年不停琢磨哪些地方应该变。他自己说最近看了很多哲学书，思考怎么分辨“该坚持的”和“该调整的”。汽车这个行业，变化极快，你不变就落后了，变错了也完蛋。李斌现在已经准备搏命了，他讲的最多的一句话就是，“我们现在不只是要干，还是要‘老实地干活’。”
光“拼命”不够，还得有执行力。蔚来这几年扩张没少花钱，这方面已经开始收紧裤腰带。比如二季度，研发费用从三十亿降到了二十多亿，销售和管理费用也缩减了一些。他们还推了一个新的管理机制——CBU，就是让每个小单元都明确目标和成本，不再铺张浪费。这种精细化管理说起来并不新鲜，但在蔚来这样体量的大公司里，执行力本身就是一大考验。这种事儿，没点狠劲儿还真做不下来。
接下来就是销量和产能。李斌算过账，要实现盈利，得把四季度月交付量拉到五万台以上，这里面包括蔚来、乐道和萤火虫三个品牌。这个目标说实话压力不小，所有产能都得用上，管理、营销、供应链都不能掉链子。像乐道L90和全新ES8出来后，首月销量创造新高，其实这些爆款就是让公司能喘口气的关键。李斌也说了，“销量攒人气，一个小胜仗能鼓舞士气。”
但车能不能卖出去，大家更关心的是蔚来的可持续发展。你账面亏损太多，不光影响大家买车，招聘和供应链合作也都跟着受影响。蔚来现在必须证明自己是真能赚钱，是真正有健康经营能力的企业。这一仗打赢了，公司才有底气更进一步。说白了，大家一边看蔚来的产品，一边也看蔚来的“命”。
李斌还有一套组合拳，就是多品牌战略。蔚来是高端科技，乐道偏家庭用户，萤火虫主要做高端小车。前期啃得很辛苦，钱投入挺大，但现在团队开始有协同效应，效率变高了。他们共享技术和基础设施，减少重复劳动，这套路在汽车圈其实越来越普遍，但能不能玩转、最大化利用，就是管理层能力的体现。
还有件事李斌特别爱说，那就是“听劝”和“学习”。你不能一直自以为是，必须跟着用户和市场走。他说以前蔚来喜欢做“隐性价值”，但很多用户其实不买账——他们在乎“显性价值”，要冰箱、彩电、大沙发这些看得见的东西。第三代ES8开始补这课，搞后排娱乐屏、单电机版本等等，就是在拉近与消费者的距离。产品定义要能快速迭代，组织也得跟着提升效率，像L90、ES8的发布节奏已经比之前快了好多。
李斌清楚地知道，做企业最难的不是知难而退，而是知道哪儿应该死磕、哪儿应该变。他这两年反复自我提问：“该坚持啥，该改变啥？”他自己头脑也在做“心理建设”，摆脱包袱，回到商业本质和用户价值创造的根本。说实话，蔚来2019年的危机勉强算走出来，但那个时候有点靠运气，有政府帮一把、用户挺一把，现在则完全不一样，公司步入更深的谷底。这次必须靠自己本事走出来，这才算真成长。
其实汽车行业竞争到了现在，说白了还是谁产品硬，谁手里有技术沉淀。李斌的坚持，他把电池可充可换、可升级的路线死死守住，坚持做充电桩和换电站。现在纯电市场转向了，蔚来熬过了燃油车和增程车的时代，等来了纯电用户的井喷。这就说明坚守技术路线是有价值的。
产品规划这块，多品牌战略已经有了回报。他们硬撑着，财务压力确实大，好在现在团队协作效率提升，不光技术能复用，很多成本也能互相消化掉。这个时候管理要能协调各方利益、压住预算，才有希望看见盈利。
再往后说，销售和管理效率。过去大家总觉得蔚来“烧钱”，但李斌自己也痛下狠心，不赚钱的项目赶紧砍掉，销售和管理费用也控制到占比最低。CBU机制推行后，ROI计算效率高了不少，钱少了反而更能盯住本质，不做面子工程了。组织能力和流程上的提升，是蔚来这次能否扭转局面的关键。
供应链完全是另一道坎，新车上市后需求猛涨，供应商配合到不到位直接影响生产。现在供应链必须学会灵活备货，有可能一夜之间调整采购，钱得花到刀刃上。备货多了资金压力大，不备货遇到爆款就交不了付，这种两难局面，公司领导就是得冲在最前面谈判，盯住各个细节。
最终还是回到企业家的认知。李斌这几年，也在学习做企业的“底层思维”。哪些事情是战略性的，哪些是可以动的、哪些不是。一个组织形成惯性以后，很难变，每次变革都得有外部压力，公司上下才能形成共识打破旧模式。蔚来经历过两次大的组织变革，从这里不但看出公司韧性，也看见了管理层成长过程。
总结下来，现在蔚来不是简单地鼓动大家干活，而是连领导自己也要改变。他们通过新产品销量证明了过去的一些坚持是对的，该调整的也见了成效。做车本质上比的还是产品竞争力——技术路线定对了，产品规划覆盖得广，用户需求抓得到，组织能力提了上去，才能有底气说自己能活下去。
李斌的这场硬仗，说白了，不是谁给他担保了，是必须自个儿出头。不再是等运气或者靠“雪中送炭”，而是真刀实枪地拼组织力、拼管理力、拼产品力。公司不能只活在愿景和口号里，必须用业绩和盈利说话。现在蔚来三品牌齐上阵，供应链紧密配合，团队效率和管理能力提升，这些都是实打实的进步。如果这个四季度真能盈利，无论对员工、用户、外部合作方，都是一个树标杆的信号。
整个过程最核心的就是——敢于直面问题，敢于变革，敢于死磕底线。蔚来这次的转型能不能成功，不只是公司命运，也是所有看新能源、看智能电动汽车的人关注的风向标。李斌已经拼到底了，剩下看的就是公司整体的“底子”和执行力。就像他说的，“要回归商业本质，回归用户价值创造的本质。”这句话说得再重，也不怕，最后看结果，不看过程。
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