8月刚启幕，吉利连出两手。先是7月销量快报250161辆，连续5个月同环比双增，新能源占比64%。紧接着，8月2日，吉利汽车集团销售总公司挂牌。说实话，在销量高位时动组织，比销量低迷时刮骨疗毒更难。吉利这步“收拳再打”，透着一种难得的从容，也把多品牌管理的行业顽疾摆上了台面。
25万辆+的成色：拒绝偏科的均衡增长
极氪交付35837辆，同比增111%。9X站稳50万以上区间，7X交付破万。这证明极氪在高端市场的立足，并非昙花一现。银河更是扛住了主流市场的炮火，星愿单款55105辆，累计破80万。A7EM那2608公里的吉尼斯纪录，把续航焦虑从根源上给否了。领克07GT上市27分钟大定破万，转头就要改拉力赛车下场，这种一半居家一半赛道的反差，恰恰是领克在红海中找到的稀缺性。
更值得一提的是海外。出口106663辆，连续两月破10万，新能源占比冲到59%。星愿在泰国、巴西，极氪7X在澳大利亚、马来西亚纷纷登顶。这说明吉利不再单纯依赖国内内卷，而是在全球市场构建起了多层次的品牌梯队。这种内外双修的格局，比单纯的销量数字更有含金量。
销售总公司：从诸侯割据到军团作战”
这次成立销售总公司，绝非简单的部门合并，而是对《台州宣言》中一个吉利战略的闭环。林杰挂帅，兼管极氪；范峻毅任常务副总，一手抓领克，一手分管银河，既保住了极氪的独立性和高端调性，又让领克和银河这两个调性相近、价格带略有重叠的品牌，能在中后台实现协同。王博管中国星，关久旸任银河常务副总。
在当下整车利润率跌至1.5%的微利时代，多品牌的敌人往往是自己。同城同街，银河与领克互抢客户，渠道重复建设吞噬利润，这是很多车企的通病。吉利此番收拳，本质上是将前台品牌作为特种部队保持灵活性，而将渠道、数据、预算等中后台资源作为后勤军团统一管理。这种“前台分兵、中后台合一”的模式，能有效解决内耗，提升边际效益。
张观评述：吉利的“熵减”实验
在我看来，吉利的这一步，是对汽车行业内卷的一次“熵减”实验。以往大家谈多品牌，谈的是差异化；现在谈多品牌，必须谈效率。参考此前极氪与领克整合的经验，销售费用率降至5.9%，这就是实打实的利润。随着销售总公司的运转，吉利在海外的渠道复用率将大幅提升，一套网点卖多品牌车型，能极大摊薄出海成本。
当然，组织变革必然伴随阵痛。六个原本独立的销售体系，要在一张桌上分预算、定策略，磨合期在所难免。但吉利选择在赢的时候动刀，而非被动救火，这份战略定力值得点赞。
