头图来源 | 未来汽车Daily 摄
作者 | 孙雅楠
编辑 | 苏鹏
6月26日才刚刚挂牌成立的奕派科技，用不到40天便调整好内部节奏。
旋即便进入快速奔跑状态：发布一揽子新车，至2028年将产品矩阵扩张到20款，覆盖A0级到C级；产品节奏展开的同时，工厂排产也已调整完毕，武汉一二厂调整后分别日下线560台、350台；甚至新激励机制也已经铺开，围绕PM项目制优化方案。
这显然不是常规节奏，更不像是印象中传统车企的做派。新公司从挂牌到正常运转，往往需要一段时间搭班子、磨流程、试运行，但奕派科技一成立就扛下了销量目标和项目节点，几乎看不出从0到1的过渡期，而是能望见从1到10的野心。
奕派科技希望到2030年，达成年销百万的目标。
于是，带领岚图跑通的原岚图CTO、现奕派科技总经理汪俊君将纳米品牌现被并入奕派品牌。此后，奕派科技变得脉络清晰，奕派品牌负责“向上”，与华为深度合作；风神品牌负责“求新”，将推出Robotaxi。
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动作之快，可见压力之大。纳米、奕派、风神三大品牌过去几年一直未能跑出声量和规模，内部资源重复、协同成本高。继续分头推进，意味着彼此消耗；而现在这场整合，是一次基于现实的压强突围。
原本分散在不同体系的研发、制造、销售线条被收束到了同一公司之中；原本彼此独立的资源，也第一次被纳入一个闭环中接受考核。
从架构调整到机制引导，从资源重组到管理换人，还不到四十天的奕派科技刚站在起跑线，就已经开始第一轮冲刺。
让一家公司跑起来
从6月26日奕派科技成立到今晚，不过一个多月的时间，但奕派科技的战略节奏已经清晰。
延续东风集团“听劝”的思路，奕派科技同样把用户需求放在首位。奕派科技的一号工程便是“用户口碑”，对于客户的诉求可以用严格的“3个1”概括——10分钟内回应，1小时内拿出解决方案，1天之内解决问题。
据汪俊君介绍，奕派科技已经开展了一场用户沟通会，让用户能够与最高管理层之间直接沟通，倾听用户需求，如增加哨兵模式、连接音乐软件等。用户的提议也被落地，即将在eπ007、eπ008上OTA。
落实到今后发展的具体行动，奕派科技提出了「未来之翼」战略，聚焦技术、品牌、产品、海外四个方面。
目前，奕派科技有天元智驾、天元智舱、量子架构和马赫动力等技术护城河。
展望未来，这道技术护城河将越来越坚实：2026年，奕派科技将实现固态电池上车，固态电芯能量密度达到350Wh/kg以上，续航超1000km；超千伏高压架构将落地，超高压碳化硅模块达到1700V，可以实现12C快充；推出天元T500激光雷达方案，实现全场景NOA。2027年，“未来先行者”天元T1000能实现车路云一体化、全速域NOP、全场景NOA和代客泊车AVP等功能。
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最重要的是，为了加强“科技”标签，奕派科技也将加入智能体大军，提升互动感受。
而在品牌上，奕派科技继续整合思路，将奕派与纳米品牌合并。
此后，新奕派品牌负责“向上”，分为主流科技系列与精品系列。主流科技系列为面对主流市场推出的纳米01，纳米06，eπ007，eπ008等车型；而智能精品系列则是东风奕派与华为乾崑联手打造的三款车，目前代号是01，02，03。
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汪俊君介绍，奕派的智能精品系列将是奕派科技“含华量”最高的车型，该系列第一款车型将在2026年上市，定位高端智能全尺寸SUV。
而风神品牌则负责“向新”，分为节能全球车系列和运营车系列。特别要说的是，风神的运营车系列将在未来推出Robotaxi。
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奕派科技的产品因此也变得清晰。两大品牌，四大系列，共同助力奕派科技完成2030年百万级的销售目标。
未来两年，奕派品牌每年将推出两款全新车型，风神品牌每年推出两款改款或全新车型。至2028年，奕派科技同时在售产品将达到20款。
奕派科技在海外市场同样野心勃勃。2027年，海外销售车型达到30+，全球网点达到2000+。2030年，本地制造占比达50%+。
这一切都不是喊口号，而是要立刻“跑起来”，奕派科技的第一轮动作已经开始了。
eπ007+、eπ007 闪现01、eπ008、风神L8、纳米01和纳米06这6款产品计划在两年内先后推出，填满了新车的发布周期；产能拉升，工厂从“6+1”模式变“1.5班”，武汉一二厂调整后分别日下线560台、350台；甚至新激励机制也已经铺开，围绕PM项目制优化方案。
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奕派科技的成立，东风集团的“不破不立”
整合风神、奕派、纳米三大品牌成立奕派科技，在外界看起来只是东风新能源业务的资源整合，尤其在车企纷纷整合品牌的当下，这样的行动更是顺理成章。但实际上，这更像是一场迟到但不得不进行的自救行动。
过去几年，风神、奕派、纳米三个品牌始终没能在市场上打响名号，品牌力和声量不及预期，而且各自背后还维持着一整套单独的研发、制造、销售体系。
对于东风集团来说，这些品牌长期处在低效率，不仅没有成为新能源板块的增长引擎，反而逐渐拖垮整体组织效。
这种状态已经持续多年，一方面资源冗余问题严重；另一方面协同成本极高——每一个品牌背后都是一套完整的职能链条，但没有形成规模效应。甚至因为体制原因，导致各板块之间互不配合、彼此掣肘。
奕派科技的成立，关键并不只是把几个部门合起来，也不是统筹成新品牌，而是为了从组织层面让所有部门都对销量负责。现在的奕派科技是研产销一体的整车公司，将之前原本分散在不同隶属单位下的职能整合到一个封闭链条中，从而形成清晰的权责闭环。
但整合只是起点。奕派科技真正关键的是引入了新的组织方法论和新的领导人选。
一方面，奕派科技将华为的IPMS（集成产品营销和销售）体系植入整个运作链条上。此前东风的主要问题之一，就是产品与市场严重脱节：技术中心主导研发，但并不承担销量结果；对市场敏感的营销端，却没有产品定义话语权。
即便东风也曾尝试销量与技术绩效挂钩，或推行研发负责人跟投制度，但都没有做好正面激励制度，最终这些尝试也都以失败告终。
而IPMS最大的意义，是把项目作为一个整体管理单位，把研发、营销、制造全部绑定在一个产品链条上进行协同决策。这种“用户型导向”的方式，更适合当下的竞争环境。
其实，东风并非没有进行过系统性的纠偏。
2023年，东风试图通过“跃迁行动”来解决这一问题，学习长安的模式，把制造剥离给共享平台、让品牌“轻装作战”，但问题在于没有真正建立起协同文化，也没有统一的责任链，反而加剧了分散。
这次奕派科技把研发、制造、销售全部装进一家公司，是要让各个环节成为一个命运共同体。
另一方面，更重要的变化是领导班子的配置。此次奕派科技总经理汪俊君，曾任岚图汽车CTO，是一位典型的“年轻、懂技术、善统筹”的复合型人才。汪俊君在岚图时期，他就曾带队夜以继日打赢关键交付战，带领岚图梦想家跑出销量突破。
图片来源：奕派官方
东风集团用年轻人挑大梁，的确是对原有晋升逻辑的打破，但更像是一种破局。
要知道，汪俊君并非传统意义上的行政型老将，但他总被集团在关键节点上挑出来负责重组整条体系的“操盘手”。这与他是技术出身、经历完整产品节奏、且有平台统筹能力的中生代有密切关系。
当然，这或许也和IPMS制度有关。IPMS高度考验管理人员的能力，对“领导力”高度依赖。并且，IPMS需要长时间追踪，这需要管理人员能力强的同时，还能稳定守在岗位上。
这也能看出东风此次整合的急迫性。局面至此，不得不用“最有可能”的选择来解题，比如互联网风格的IPMS，再比如年轻化的领导班子。
所以说，奕派科技的成立并不是“验证某种模式是否有效”的实验。整合三个弱品牌，是现实逼出来的选择；而整合的战略是保证，这一次“改革”，不是把旧体系拼装，而是大胆启用新战术。
图片来源：奕派官方
它的成败并不会立刻决定东风自主乘用车的未来，但确实代表了一种罕见的破局姿态——在品牌基础薄弱、体系负担沉重的情况下，不再微调、修补，而是直接动组织、换人选去重新寻找可能性。
在淘汰赛越来越激烈的当下，往往就是谁先改革，谁才有活下来的机会。主动变化的姿态在传统车企里并不稀奇，而大胆用一套新逻辑才是东风选择的破局之法。奕派科技能否带领奕派、风神走出来还无法预判，之后品牌是否会进一步整合也未可知，但至少这一次，东风选择了不再等待或是模仿，而是主动找了一条难但可能的路。
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