企业遇到困难的时候最容易做出的决定就是换赛道。
“产品不好卖就换品类”，“市场不顺就找新项目”，“看到别的行业热闹又觉得自己原来的积累不值钱”。
曹德旺早期的经历给了另外一种思路，也就是方向是否值得长期坚持，要根据这件事有没有真实的需求、能不能形成能力来判断；
至于怎样做，则需要随着环境变化而不断调整。1976年，曹德旺进入福清高山异形玻璃厂时是采购员身份。当时工厂主要生产水表玻璃，经营状况不好。到1983年的时候，工厂已经快要停办了，在此之前当地公社希望他承包经营。
曹德旺提出每年给公社上缴6万元作为经营管理费，经营管理权归自己所有。这个数字并不容易——他的月工资只有40元左右。接手之后他并没有急着扩张，也没有把希望寄托在外部机会上，而是先盯住生产、管理和成本这些最具体的问题。
8个月后这家长期亏损的工厂实现了盈利20多万元。这段经历里有一个细节很重要。承包期结束后有合伙人因为担心政策变化而退出，但是曹德旺选择继续投入。他把承包所得用于建房，并且以房产抵押贷款的方式将资金投回了玻璃厂。
对于一家小工厂来说，账目清楚只是财务习惯的问题，更是决定经营能否走远的因素。收入从哪里来、成本花在哪儿、哪些订单有利润、哪些环节持续消耗现金都需要逐项弄清楚。很多生意不是没有市场，而是账算得太晚、太粗。
曹德旺后来转向汽车玻璃，并非单纯地追逐高价产品。
当时国内汽车维修玻璃主要依靠进口来满足需求。一块汽车玻璃的价格高得无法与曹德旺所熟悉的成本相比。为了了解市场情况，他到福州几家汽车修理厂进行调查，在那里发现有稳定的市场需求，但是国内的制造能力相对薄弱。 看到机会是一回事，把产品做出来是另一回事。
汽车玻璃对技术、设备和质量都有要求。为了进入这一领域，他筹集资金引进设备，并四处寻找技术人员，经过多次攻关后才实现生产。1986年汽车玻璃业务盈利70多万元；1987年曹德旺和其他股东筹资成立福耀玻璃。
从水表玻璃到汽车玻璃表面上是产品转型，实际上是离开了原有的以制造为主的产业基础。原有的行业经验、采购能力、生产管理能力和成本观念都是进入新领域所要面对的起点。
这也是很多人容易忽略的地方。真正有效的转型，并不意味着完全脱离过去，而只是把已经有的能力放到需求更明确、附加值更高的场景里去应用。
福耀的发展并不是一帆风顺的。上市之后，公司曾经试图创建“福耀工业村”，涉足房地产开发。但是项目推进之后资金压力开始显现起来，玻璃业务带来的收益不能够用来偿还项目利息，最终这一尝试被叫停。
对一家正在成长的企业而言多元化有诱惑力。新产业、新项目、新概念都会让人觉得不能错过。但是机会越多就越需要判断它到底会增强主业还是会分散资源和注意力？
曹德旺后来把资源重新集中到汽车玻璃上。这并不是因为其他行业一定没有价值，而是企业必须知道自己的优势在哪里。汽车玻璃虽然只是个细分产品，但背后却要经过大量的研发、工艺、设备、供应链、客户服务以及全球化运营等各个方面的努力才能实现。
福耀的发展也不是一路平稳的。上市之后公司尝试建立“福耀工业村”，涉足房地产开发项目。但是项目推进后资金压力逐渐显现出来，玻璃业务带来的收益无法覆盖项目的利息，最终这一尝试被叫停。
这些能力不能一次投资就可以复制。
海外市场的经历使福耀对于“坚持”有了更深刻的认识。进入美国市场初期，公司创建了仓库，用当地的分销网络销售产品。但是玻璃从中国运到美国之后，还要经过码头、仓储、拆卸、分包、运输等多个环节，成本不断叠加，最终造成1000多万的亏损。
亏损之后福耀没有直接放弃美国市场，而是重新研究问题出在哪里。调查后发现，市场并不是没有需求的，问题在于销售和物流方式。公司随后关闭仓库，调整为直销模式，美国业务才逐步改善。
同样是做汽车玻璃销售，可以改变方式；同样是面对海外客户，可以重新组织供应链；同样是遇到亏损的问题，“还做不做”不是重点，“问题究竟出在哪”才是关键。
方向不轻易更换，不等于固守旧办法。
对普通人来说，这种经验也有现实意义。一个人很难在每一个热门领域都取得优势，但是可以在某一具体的工作中不断加深自己的专业水平：更加准确地把握客户需求、更加熟练地处理工作流程、更加清晰地看待成本和风险、更加有效地解决问题的能力。
短期选择很多，长期积累需要耐心。曹德旺的经历并不是只要守着一件事就一定成功，而是提醒人们先找到值得投入的方向，再允许自己在过程中试错、调整和升级。真正无法替代的能力，往往就是一点点形成的。
