在中国汽车行业步入深度调整周期的今天，“曾经的确定性”正在被“全方位的不确定性”所替代：技术路径未定、市场边界模糊、消费者偏好快速迭代。在这样的环境下，车企的核心竞争力早已不只是产品，更是战略的选择与组织的执行。
对于传统合资品牌而言，这一挑战尤为严峻。既要摆脱路径依赖，又要重塑体系能力；既要回应本地市场诉求，又要兼顾全球布局协同。走错一步，便可能错失整个窗口期。
北京现代，正是在这样一个艰难时刻选择了主动求变。在常任副总经理吴周涛的主导下，这家合资品牌以“扩大出口、本土化转型、坚守制造本质”为三大主轴，启动一场深度转型。这不是被动应对，而是主动构建一种面向未来的“合资品牌新范式”。
一、从全球再出发：出口战略不是补充，而是重构增长逻辑
“出口”一词，在过去很多合资企业中，只是边角余料的处理渠道。而在吴周涛的判断中，出口正在变为北京现代新的增长主轴，是从“守住一隅”到“开疆拓土”的转变。
这背后的逻辑并不复杂：中国车市正处于极度内卷的阶段，企业普遍面临利润压缩、库存高企和价格体系崩塌。在此背景下，唯有跳出单一战场，从全球市场寻求新增量，企业才能形成真正的战略弹性。
2024年上半年，北京现代出口同比暴增200%，全年出口目标直指5万辆，已成为集团在全球出口版图中的重要支点。更重要的是，北京现代并非单纯“卖车出海”，而是联动研发、制造、认证和服务资源，共同构建“国际化供给体系”。
这种结构化的出口布局，是对传统“单一市场依赖型”合资模式的彻底打破，也是北京现代突破周期的一把关键钥匙。
二、本土化的真正含义：不是妥协，而是深度参与价值创造
许多企业将“本土化”理解为市场营销的本地适配，或者少量零部件国产化。而北京现代对本土化的理解，是彻底重构“以中国为中心的创新能力”。
吴周涛提出：未来北京现代将围绕中国用户的真实需求，建立产品定义权与研发主导权。这意味着企业将从过去“全球同步引进”，转向“以中国场景为原点”的产品开发路径。
目前，北京现代正依托烟台研发中心，投入大量资源推进新能源、智能化的本地开发。从2025年开始，企业将基于全新纯电平台，推出面向中国市场的新一代电动车产品矩阵，产品形态、续航策略、交互体验都将从本地视角出发设计。
此外，在机制上，北京现代已突破传统合资沟通壁垒，推动中外股东方联合成立快速响应协调机制，实现“本地提案—总部响应—资源投放”的高效闭环。所有本土项目都能在短周期内完成验证与落地，避免了冗长审批带来的市场滞后。
本土化，不再只是适应，而是主导。不再是迁就，而是参与。这正是合资企业在新时代寻找再增长的关键。
三、守住制造本质：越是嘈杂，越要稳得住、造得好
今天的中国汽车市场，早已不是单纯拼价格和参数的阶段。用户正在回归“理性价值”：谁更安全、谁更耐用、谁更省心，成为购车决策的新锚点。
吴周涛多次强调：“北京现代坚持造每一辆用户敢买、愿买、愿意推荐的车。”这不是一句宣传语，而是贯穿企业全链条的工程标准。
第五代胜达就是这一战略思想的代表作品。这款产品并未选择在产品更新频繁、节奏激进的赛道“卷数量”，而是用了五年时间打磨。从底盘结构到安全冗余，从家庭实用场景到户外拓展性能，力求面面俱到。
配备2.0T+8AT高效动力系统、HTRAC智能四驱、0.30Cd低风阻结构，让车辆兼顾动力、稳定性和能耗；双12.3英寸曲面联屏、22项ADAS驾驶辅助系统、UV杀菌舱、高端皮质内饰等配置，则让整车舒适性与科技感全面提升。
这样的产品思路，虽然无法赢得一时的流量高光，却能积累长久的用户口碑。而用户口碑，才是真正难以撼动的品牌资产。
四、从“合资”到“共创”：构建新时代的合资关系模型
北京现代的这场变革，本质上不仅仅是业务上的转向，更是一种“合资关系”的升级范式。
过去的合资企业，大多呈现出“外方主导、内方配合”的单向关系。在时代初期，这种模式曾带来先进技术与管理理念的快速移植，但在中国汽车工业迅速成熟之后，这种结构反而成了束缚创新的障碍。
而吴周涛深知：在新的市场秩序下，合资企业必须完成从“技术引进型”向“价值共创型”的转型。只有中外方在技术、决策、资源等层面形成真正平等且协同的关系，合资企业才不会被新势力与自主品牌彻底边缘化。
北京现代如今所做的一切，正是这种理念的实践样本。
结语：成为“最不焦虑”的企业，是最高级的竞争力
当整个行业都在加速时，北京现代选择掌握自己的节奏；当众多品牌热衷于造概念、拼流量时，北京现代坚持从用户出发，做实事、出好车、稳推进。
吴周涛以“三大战略”为核心的转型路径，不是短期博弈的工具，而是面向长期的系统设计。他希望构建的是一个真正具备全球视野、本土价值和工程精神的“新合资企业样本”。
在风浪中稳住方向，在喧嚣中保持理性，北京现代正在成为当下中国汽车市场上“最不焦虑”的那一家企业。而在一个注定长期动荡的时代里，这种不焦虑，恰恰是一种最高级的战略竞争力。
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