比亚迪人才战略全景：分层赋能与体系化培养驱动创新与增长

比亚迪人才战略全景：分层赋能与体系化培养驱动创新与增长

在新能源汽车与轨道交通领域飞速发展的时代背景下，人才已成为企业创新与可持续发展的核心驱动力。作为全球领先的科技企业，比亚迪深谙此道，始终将人才培养视为企业发展的基石。历经26年的持续探索与实践，比亚迪构建了一套覆盖人才全生命周期、分层分类、体系完备的人才培养体系，为企业的技术攻坚、业务拓展和管理升级提供了坚实的人才保障。本报告系统梳理了比亚迪在应届生培养、技术领军人才培养、中高层管理者培养及后备人才培养四大核心领域的创新模式与实践经验，旨在全景式展现其以人才驱动发展的战略路径，为行业提供可借鉴的人才培养范式。

一、应届生培养

1、“明日之星” 训练营的多维架构与价值

在应届生培养方面，明日之星应届生训练营发挥着重要作用。通过高管引领、行业资深人士经验分享、导师项目制指导，结合线上线下学习、企业文化活动及岗位实践等多元方式，助力应届生实现从校园到职场的系统性过渡，有效弥合理论与实践之间的差距。

比亚迪的 “明日之星应届生训练营” 已持续举办26年，凭借 “四阶四年” 阶梯式培养模式，助力应届生实现从 “校园人” 到 “企业人” 的转变。

在融入期（3 - 7天），应届生通过军训、团队破冰、企业历史学习、基础制度培训、职业认知课程以及业务参观等方式，快速熟悉公司，初步建立企业印象与职业认知，同时初步融入企业文化，为后续发展筑牢文化根基。

入职1年内的学习期，应届生通过产线实习、理论课程培训、线上课程自学以及导师项目制指导，积累岗位所需的知识与技能，完成从学生到职场人的蜕变，适应企业环境与工作要求。

入职1 - 2年的发展期，应届生开始参与课题研究，独立承担项目任务，积累实践经验。并且，企业根据个人特点与岗位需求进行差异化培养，推动其职业初步发展。

入职3 - 4年的成长期，应届生进一步深化专业技能，借助 “传帮带” 机制提升团队整体能力。同时，明确长期职业发展方向，通过跟踪评估持续优化个人发展路径。

该培养模式分阶段、有侧重地为应届生提供成长指引，在帮助应届生融入企业、提升能力、规划职业等方面发挥了重要作用，为企业人才队伍建设提供了有力支撑。

2.培训内容：六大模块的系统赋能

明日之星应届生训练营以“理论+实践、高管+导师、线上+线下、专业+文化”的四维协同模式为架构，构建了涵盖内容、方法、评估的全链条培养体系，着力推动应届生实现文化与身份、课本与技能、专业与岗位的三重融合，加速职业角色转换与能力进阶。

培训内容维度，聚焦六大核心模块：

企业归属感，通过企业发展史、产业版图、规章制度等内容，强化应届生对企业的认知与认同，筑牢职场融入基础；

文化认同感，以企业文化、园区生活为载体，促进文化价值内化，形成与企业的情感联结；

业务理解度，依托业务学习、工艺流程解析、产线实习及经营管理意识培育，深化对业务场景的认知与实践能力；

职业素养，围绕通识技能、礼仪修养、有效沟通、时间管理等维度，塑造职业化行为习惯；

岗位实战能力，通过岗位轮岗机制，推动理论知识向实践技能转化；

职业生涯规划，以职场认知、职业转身引导及成长路径设计，明晰长期发展方向。

3、培训方法：多元路径的协同创新

培训方法层面，采用多元路径协同：高管引路（如总经理座谈会）提供战略视角与决策思维启发；大咖分享（专业大咖、管理者、学长学姐及优秀应届生）实现经验传承与榜样示范；导师项目制辅导构建“一对一”指导体系，助力个性化成长；线上线下学习（自学、理论课、案例分析、讲座）满足碎片化与系统化学习需求；文化活动（户外拓展、互动游戏、关怀访谈）增强团队凝聚力与文化浸润；岗位实践直接对接业务场景，验证知识技能的实际应用价值。

4、培训评估：闭环反馈的动态校准

培训评估环节，形成动态反馈机制：结业答辩检验阶段性学习成果；人才评估与储备为企业识别高潜人才；竞争上岗激发内生动力，优化人才配置；述职答辩分享会（3-4个月周期）与优秀一年级生评选（12个月周期）建立长期跟踪评估体系，持续校准培养方向，确保人才成长与企业需求深度匹配。

二、技术领军人才培养

1、校企协同：BMEM 研修班的深度融合

针对领军与技术人才,领军人才依托与西南交通大学共建的BMEM研修班，以“基础理论教学+前沿技术分享+课题合作”三位一体模式，整合高校理论与企业实践场景，深化“学研用”融合；技术人才通过“雄鹰计划”提升项目管理能力、资源共建能力；通过金牌讲师训练营强化项目管理与知识传播能力。

在轨道交通业务拓展期，BMEM研修班突破传统培养模式，聚焦轨道领域人才需求，邀请西南交大杨美传教授主讲《车辆工程》（含轨道车辆结构与设计）、杨武东教授解析《城市轨道交通信号工程》（以CBTC系统为核心），并引入森欣司（自律分散系统理论创始人）、张卫华（国家973计划首席科学家）等国内外专家，开设轨道交通运行控制、全球技术前沿等课程，将理论创新与工程实践结合。

校企协同模式以高校系统理论为基、企业业务需求为导向，通过课题孵化加速技术转化，既提升领军人才专业素养，又直接赋能轨道业务发展，其“理论-实践-创新”闭环体系为行业提供可借鉴样本。

2、实战赋能：领军人才工作坊的经验传承

在轨道交通业务快速发展的关键时期，比亚迪创新性地打造“领军人才工作坊”，通过多元形式（参观学习、经验分享、座谈交流、议题研讨）构建实践型人才培养生态，助力未来领军人才成长。工作坊以璧山建设经验为核心依托，40余位学员分为6个小组，经竞选组长、团队共创（队名、口号、学习目标）及跨组比拼，形成积极竞争与协作氛围。

参观学习环节，学员实地考察璧山云巴线路、运营检修库、控制中心，深度解析技术亮点与项目特色，为轨道产业项目提供示范参考，强化对业务场景的直观认知；经验分享由璧山云巴项目指挥长主导，围绕项目全阶段（特点、难点、攻克策略）展开，传递实战经验，助力学员快速掌握项目推进的关键技巧；座谈交流涵盖多维度内容：技术建设层面，第二十一、二十三事业部等高管分享云巴技术创新与建设难题，展现技术攻坚路径；管理经验层面，多事业部负责人（如勘察设计院院长、人力资源总监等）从项目管理、资源整合等角度输出实践智慧，拓宽管理视野；施工难点层面，各事业部经理探讨施工困境（如技术瓶颈、资源协调）及解决方案，融入人文故事增强经验的可感性与可操作性，实现“技术+管理+人文”的多维经验萃取。

议题研讨采用“随机抽题—小组研讨—成果展示—专家点评”机制，由轨道技术处总监对讨论成果进行专业评析，倒逼学员深度剖析业务痛点（如施工难题、技术迭代），并输出创新性解决方案。这种“问题导向+实战模拟”的模式，不仅提升学员的问题解决能力，更强化其对业务逻辑的系统认知。

3、能力提升：雄鹰计划的专业化培养

比亚迪“雄鹰计划 - 研发经理训练营”由汽车工程研究院人力资源部定制，聚焦提升研发经理的“项目管理能力”与“资源共建能力”，精准对接研发经理作为项目技术总工的核心能力需求，包括项目技术与资源冲突管理、商业与技术逻辑判断、技术方案把控及风险预判等。

培养内容围绕“策略能力（抓方向）、方案能力（抓过程）、行为能力（抓结果）”三维能力体系展开：方案能力模块涵盖项目可研组织、目标交付、风险管控等，强化计划制定与执行的科学性；行为能力模块通过建立系统问题解决思维（如掌握完整问题解决流程、高效执行反馈），提升实战执行力。项目目标分事业部与项目层面：事业部层面打造经验技术交流平台，完善团队管理工具与研发课程体系，沉淀人才梯队培养资源；项目层面助力新经理熟悉流程，缩小新老员工管理差距，加速技术知识能力迭代，辅以趣味经验沙龙分享。

课程特点突出实战导向：贴合痛点，通过前期调研排课，直击工作难点，快速赋能能力提升；内外结合，整合内部优秀案例与外部讲师资源，构建全面问题解决思维；拓展+参观，结合团队拓展与项目参观，增强凝聚力并深化问题解决流程认知；小组运营，引入积分制小组运营模式，提升执行力与问题解决效率。

4、体系价值：人才与业务的同频共振

比亚迪构建的金牌讲师培养与认证赋能训练营，以内部骨干人才为核心对象，通过一体化培训体系（经验萃取、课程设计、课件开发、案例开发、授课技巧），着力打造专业化内训师队伍，为企业知识传承与人才发展提供支撑。该训练营依托汽车工程研究院，遵循“课程赋能（半年）→课件开发→讲师认证”的培养路径，采用理论授课、小组共创、案例研讨等多元教学方式，开设《TTT讲师授课与呈现技巧》《案例萃取实操及课程打磨》等课程，全面覆盖课程呈现、课件开发、教学方法优化及案例开发等关键环节，辅以案例演练、说课点评，提升讲师的授课能力与课件开发水平。

项目流程上，从讲师培养需求（充实讲师库与课件库）切入，依次开展讲师选拔、TTT培训、试讲、认证、聘任，最终实现讲师授课与评价反馈（总结归档、评价迭代），形成完整的能力培养与应用闭环。其价值体现在三方面：一是角色转型，推动研发工程师突破技术专家定位，从业务自信延伸至管理自信，实现“技术评审专家→金牌讲师”的能力跃迁，在讲台上传授经验、展现专业素养；二是知识传承，通过沉淀优秀案例，将企业“隐性知识”转化为可复制的显性经验，使讲师成为知识传播者与经验复制者，强化组织智慧的积累与扩散；三是激励赋能，建立科学评估机制，将讲师“分享值”与职业发展（如晋升、奖励）深度挂钩，激发内训师的积极性与创造性，打造高素质、专精化的讲师团队，提升知识分享的质量与效能。

三、中高层管理者培养

1、BMBA 研修班：体系化塑造管理能力

中高层管理者培养以BMBA研修班为核心载体，跃龙班与锡龙班通过理论授课、课题研究、沙盘模拟、行动学习、轮值与轮岗挂职等方式，塑造中高层管理者的战略思维、决策能力与实战管理能力，推动企业管理效能提升。

比亚迪“腾龙计划”中的BMBA研修班，作为中高层管理者培养的核心载体，聚焦“跃龙库”与“惕龙库”人才，构建了多维度、系统化的培养体系。该项目以12个研修班为基础（如“跃龙A/B”“惕龙1-10”班），学员覆盖生产、研发、销售、综合等岗位，通过岗位均衡分配促进跨业务交流。班级管理采用“班主任-助教-随堂观察员-班委-组长”的立体架构（12班主任、12助教、48观察员、60班委、70组长），推动班级自主运营，塑造领袖型班长、理智型学习委员等多元角色，形成活跃的班级文化，强化管理实践与团队协作能力。

课程为期2年，线下面授课程，从领导力、管理能力、战略理解、政策解析等方面定制化培养。

课题研究学员以小组为单位，启动若干瞄准战略和业务需求、以解决实际问题为目的、以研究成果能够得以应用和推广为终极目标的课题研究项目。

2、沙盘模拟：实战化锤炼运营能力

两年制线下授课聚焦领导力与管理能力，开设《系统运营与优化（沙盘模拟）》《管理者的财务思维与决策》等课程，学员通过小组实战课题（如资源整合）打破业务壁垒，深化系统思维。

沙盘模拟作为核心环节，以企业真实经营为场景，学员分饰总经理、财务等角色，模拟组建公司、制定策略、应对市场变量，历经组建管理团队-进行环境分析-设计运营方案-明确管理任务-进行战略规划-开展市场竞争-期末总结盘点-团队述职-案例总结和经验分享。该模式通过全真场景演练强化运营把控能力，以跨职能协作锻炼系统思维，借管理短板暴露优化实际决策，实现“理论-模拟-实战”深度转化。

3、行动学习：比亚迪行动学习闭环赋能实战型管理者

比亚迪在中高层管理者培养中推行行动学习法，将企业实际问题转化为实战项目，以“边做边学”模式构建闭环培养体系，聚焦组织、业务、领导力三大发展目标，通过利益相关者协作、真实任务驱动、教练指导等六大要素，推动管理者分组分析问题、制定方案并动态优化，实现实践与学习深度融合。

课程以“研究线（指标追踪+方案产出）、逻辑线（模型+流程构建系统思维）、汇报线（成果沉淀）”三线协同推进。例如在解决战略落地、云巴项目立项等真实挑战时，管理者通过团队协作与教练指导，同步提升系统思维与跨部门协作能力。

比亚迪依托专职辅导老师，传授“选题-组队-建机制”五步流程，提供“问题风暴法”“鱼骨图”等12个工具，以“三层三因”分析法精准定位痛点（如评审人员不足、线路规划问题）。每期课题聚焦提升工厂盈利、缩短产品开发周期等真实业务，以四月周期模拟实际项目进度，实现方法论夯实与实战能力提升的双向赋能。

该模式价值体现在：以实战问题为导向转化管理理论，直接服务战略；借问题解决强化团队韧性与业务推进；在行动中锤炼全局视野与执行力。

4、轮值与轮岗挂职：双轨培育复合人才

轮值体系：事业部针对一、二梯队，设立轮值运营班子（副总、厂长等）与地区负责人（竞聘），任期 6 个月（班子）或 1 季度（地区），推动多视角决策，提升战略思维与协同管理，实现从 “个人” 到 “团队” 治理的转变。让管理者站在事业部的角度、行业的角度给事业部的发展和建设提出更多好的意见、建议，带来好的管理方法并快速提升。有利于提高中高层管理人员的思维高度、格局，开阔现野并抓住发展机会。过去是由总经理一人对事业部的未来负责，现在是一批“总经理”站在不同角度、用不同的思维模式来管理事业部。

轮岗挂职：2019 年 “腾龙计划” 推动下，西安事业部在研发、生产等多岗位开展两年期轮岗，挂职干部带课题（30% 精力投入新岗，任期一年），打破壁垒，积累跨域经验，强化 “专业 + 管理” 赋能，确保业务与战略契合。

两大机制通过实战（轮值）与跨域（挂职）实践，构建基层到中高层培养闭环，深化业务全局观与管理多面性，储备 “懂业务、精管理” 的梯队，为多元化业务（研发、生产协同）提供人才支撑，彰显 “实战淬炼、能力互补” 的系统思维，为行业复合型管理人才培养提供范式。

四、比亚迪后备人才培养

1、体系架构：专业化与定制化结合

针对后备管理人才，“火炬计划” 中的总助班设置人资、流程、精益等专业课程，辅以交流分享、参观学习与线上课程学习，储备管理梯队人才，为企业未来管理团队的持续发展提供动力。

比亚迪“总助班”作为后备人才培养项目，聚焦中层管理岗位储备，构建了专业化、体系化的培育体系。项目按专业序列设人资、流程、精益、智能制造等班级，针对35岁以下F级及以上管理人员（本科及以上学历，社招3年/应届2年经验），采用“管理+专业课程”与“共同+定制”授课，结合线上线下学习与课题实践（课题源于挂职任务或学员开题，经导师辅导、阶段汇报、期末验收后入库）。

总助班全年三期（每期3个月，7人/班，动态进出，优秀学员可续期1年），目标为中层管理岗位（经理、科长主任级）储备人才，提升组织效能与干部综合素养。通过课题实践（如人资班优化人力资源体系、流程班再造业务流程、精益班应用精益思想改善业务），学员在专业知识（人资、流程、精益等）与管理实践（经营管理、跨部门协作）中快速成长，拓宽视野、积累经验，其发展档案纳入人才体系，优秀者优先晋升。

比亚迪后备人才培养项目围绕 “专业业务能力” 与 “管理领导能力” 双提升，构建多元培养体系。关键环节涵盖招生说明（宣讲选拔、课题管理）、开班（仪式化流程强化归属感）、结业（高管对话与答辩验收），形成闭环管理。

2、培养形式：多元路径提升双能力

专业课程：按人资、流程、精益等班级开设《流程架构设计》《员工关系管理》等，强化专业知识（如人资班聚焦员工管理，流程班深耕流程优化，精益班研习价值流改善）。

交流与案例：组织专业中层互动，分享华为、电子事业群等内外案例（如流程建设、精益改善），促进经验迁移，拓宽管理视野。

参观与学长交流：深入工厂一线了解生产管理、人文关怀，学长课题经验分享深化实战认知，实现 “理论 - 实践 - 经验” 融合。

线上课程：提供《流程解放管理》《精益 3P 工程》等资源，满足碎片化学习，强化专业技能（如流程班的流程梳理，精益班的灯塔工厂标准解读）。

五、总结

比亚迪的人才培养体系，以其系统性、实战性和前瞻性，构筑了企业持续创新与高质量发展的核心引擎。通过对不同层次、不同类别人才的精准定位与分层赋能，实现了人才成长与企业战略的同频共振：

应届生培养： 以“明日之星训练营”为核心，通过“四阶四年”的阶梯式培养和“四维协同”模式（理论+实践、高管+导师、线上+线下、专业+文化），系统化引导校园人向企业人的转变，实现文化融入、能力提升与职业规划的三重融合，为企业注入源源不断的新生力量。

技术领军人才培养： 依托校企深度合作（如BMEM研修班）、实战工作坊（如领军人才工作坊）和专业化项目（如“雄鹰计划”），打通“学-研-用”链条，加速前沿技术与工程实践的转化，并通过“金牌讲师”体系实现隐性知识的显性化传承与扩散，锻造支撑技术攻坚与产业拓展的核心骨干。

中高层管理者培养： 以BMBA研修班为载体，融合沙盘模拟、行动学习、轮值轮岗等多元化实战手段，系统性锤炼管理者的战略思维、决策能力、运营能力和跨域协作能力。特别是“轮值体系”与“轮岗挂职”机制，有效打破了部门壁垒，培养了具备全局视野和复合能力的“懂业务、精管理”的未来领导者。

后备人才培养： “火炬计划”下的“总助班”等项目，聚焦中层管理岗位储备，通过“专业+管理”双能力提升路径，结合定制化课程、课题实践、交流参访等形式，为企业的管理梯队建设提供了稳定、高质量的“预备队”。

综观比亚迪的人才战略全景，其核心在于构建了“分层次、多维度、强实战、重闭环”的培养生态。 无论是应届生的文化融入与角色转换，技术骨干的产学研深度融合与知识传承，中高层的战略思维塑造与复合能力淬炼，还是后备梯队的专业化与定制化培育，都紧密围绕业务需求与发展战略展开。这种体系化、生态化的人才培养模式，不仅有效支撑了比亚迪在新能源、轨道交通等多元化业务的快速拓展，更塑造了强大的组织学习力与持续创新能力，为企业的长远发展奠定了坚实的人才基石，也为中国制造业的人才培养提供了极具价值的实践样本。

往期推荐：