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最近，有位车企的朋友，跟我们聊到他来自新能源车企，关于保险业务有没有“最小可行解”的问题。他的顾虑来自看遍各大新势力们的玩法，虽然纷纷入手了中介牌照，但由于没办法有足够的分公司覆盖，几乎都选择了与第三方合作的方式。由于车险的属地业务性质，在人手方面，增加岗位内部有阻力，不增加岗位又有太多的一线的工作要处理。
这当然是一个好问题。本篇文章，我们把讨论的内容与各位一同分享。
车险为什么如此复杂？
这位仁兄原本以为，保险会和汽车金融一样简单：通过自有的金融公司、融资租赁公司，再加上合作外部机构，线上化完整业务的嵌入，通过营销活动合作完整全流程的购车金融支持，然后各方商定如何“分钱”！
到了保险业务，就要比想象中的复杂多了：
牌照难题：相较于汽车金融公司、融资租赁公司，保险中介牌照新申请几乎不可能，购买又需要支持一笔不菲成本。好不容易花钱搞定了“全国牌照”，落地收单做车险，竟然还需要在各地设立“分公司”，覆盖全国要开满40家，这得多大一笔运营成本啊！
属地出单：与汽车金融\融资租赁一家机构做全国不同，车险的独特性还要求“属地出单”。针对上牌的车辆，只能在对应的区域出单。这就给线上化、互联网化带来了极大的限制。系统对接、续保归属、费用结算等方面统统都需要接受属地安排。
实名制缴费：这一条并不是车险的专属，但是它给互联网支付带来了新的挑战：车企想赠送保费需要跟支付牌照机构合作，把车险放到金融附加贷仍然需要客户先付保费……
推荐送修码：想要保险公司把出单车辆的事故车资源返回原厂渠道维修，保司会在每一单上标记推荐送修码，如果还想要更多“社会资源”，那就得用保费换。这就需要诸多一线运营人员，参与到与保险公司的沟通、谈判（扯皮）当中。
燃油车时代，汽车保险业务的诸多习惯做法，迁徙到了智能化、网联化的新能源时代，遇上车企在线化、DTC的模式，想要把车险完全低成本、线上化运营，几乎是不可能的。这才有了这位仁兄，有没有“最小可行解”的问题。
现行做法的最大公约数是怎样的？
根据与车企和第三方公司的长期互动经验，我们尝试勾勒出新能源车企们保险业务落地模式的最大公约数问题：
1）关于保险中介牌照：如果具备了保险中介牌照，对于车企来说，最大的好处是可以根据“保险中介机构信息化”的监管要求，通过采取自主开发、合作开发、定制开发、外包开发和购买云服务等形式建设信息系统。说人话就是，只有具备中介牌照，才能部署、运行保险有关系统和数据。如果没有牌照，那么只能采用第三方SaaS方式合作，其中的区别是客户手机端投保流程中，需要有明显的“页面跳转”体验，需要在持牌机构页面完成。另外有牌照可以直接向保险公司收取“佣金”，没有就需要被牌照合作方“揩油”！
上述也讲到，受到属地出单和中介牌照分支机构的监管要求，没有分公司的全国牌照做车险，仍然需要借助于和第三方合作。
2）关于业务系统：所以业界大致的做法是，用持有的牌照部署系统（有的是直接用第三方定制的页面，有的通过接口与第三方进行数据交互）、在不具有分公司的区域与第三方合作完成合规出单和费用结算操作。
对于没有中介牌照的玩家来说，直接通过第三方提供额SaaS服务形式，进行跳转出单。
出单的运营方式来说，又大致分为三种方式：
✓ 全流程C端用户操作，对于家庭自用车，完全可以实现。
✓ 全流程B端操作出单，这里B有可能是车企门店、有可能是当地保司人员，也有可能是车企合作的第三方中介牌照主体人员。
✓ 线上+线下融合方式出单：续保场景尤为明显，客户参与报价，后续流程在客户确认后由B端人员全部或部分操作。
3）关于运营机制：首先，车企与保险公司建立所谓“总对总”框架：注意，由于保险公司的经营机制，总部并不直接从事业务，所谓的总对总更多体现在数据交互、协调机制上。别指望能满足业务诉求和问题处理。有些车企对于保险公司是有考核机制的，通过评价机制关联保费份额。
其次，车企建立总部及区域化运营机制：总部层面倾向于系统数据、流程体验、营销活动和运营策略，区域层间更多充当辅导员和消防员的角色。辅导聚焦于信息传递和业务培训，消防则说的是具体一线层面与保险公司端的问题处理。更多的内容是事故送修和定损理赔上。
最后，用户运营与续保：用户运营强调与用户的沟通与互动，企微群成为比较流行的选择。通过“服务管家”或者类似角色深入到用户的1对N的企微群，就保险有关问题进行互动、提醒、回访成为线上化、低成本运营的做法。具体的人员是谁，有可能是厂方（有，但不多），有可能是门店（授权模式常见，直营模式较少），更多有可能的人员是车企合作的保险系统+牌照运营方，一方面这些人是持牌主体员工，更具有合规性，另一方面相当于车企出于成本考虑，更倾向于把续保“外包”给专业“网销团队”来运营。
需要说明的是，这些成功的模式，并没有解决牌照和实际运营的问题，在致力于线上化的同时，仍然离不开大量的人工的线下支持。
有没有最小可行解？
现有必要解释下，最小可行并不是拿来就能用，而是说基于现有的监管框架和可行条件，如何能够突破线上化高效运营的各种挑战。本文建议，新能源车企可以从如下四个角度做出尝试，在合法合规的前提下，提高线上化体验和效率：
选择监管约束少的合作方：目前新能源车企更多选择与持有中介牌照、具有保险系统开发经验的第三方合作。但目前尚未有一家有覆盖40个监管分局的分支机构，且仍然需要各地分支机构层面进行出单、结算的运营支持。有没有与一家机构合作，就能满足全国范围的互联网线上出单可能？本文给出一个建议答案：依法获得保险代理业务许可的互联网企业。例如常见的蚂蚁保、微保等，它们都属于依法获得保险代理业务许可的互联网平台。虽然其背后也需要保险中介牌照作为主体，但与常见的中介牌照不同，它们的模式突破了需要在全国设立40个分支机构的限制。附加的一点是由于互联网平台几乎都开展支付业务，它们也都能为车险业务提供完整的分期支持。
当然，跳开第三方，通过与保险公司进行直连合作也是一种尝试。毕竟保险公司本身都可以支持全国范围内的线上化服务落地。
强化线上化流程和体验：解决了属地出单和分支机构限制之后，剩下的问题就是最大可能的通过线上化完成保险的流程和体验。一方面通过保险公司的合作机制，对其线上自核率、签单时间、服务响应率、渠道续保率进行定期评价。能线上的，就减少人工。另一方面，通过服务场景、线上触达、用户引导等方式，尽可能引导用户通过线上完成保险服务各项流程。通过用户教育和行为激励方式，引导用户建立线上开启和闭环保险服务的流程（中间环节可以有人工帮助用户解决疑难杂症）。
线上化，不仅仅是投保，还包括报案、维修预约、保险服务包产品购买、权益享权等等立体化线上服务矩阵。
提高用户在事故车维修端选择权：保费换送修的模式需要大量的人力沟通和运维保障。低成本、高效率的动机，需要打破原有的游戏规则。对于新能源车企来说，通过核心零部件的供应、维修技术的闭环、用户权益的设置和服务渠道考核的互通，打破燃油车授权经销商模式对于事故车资源的依赖、争夺和扯皮。让用户只能回来修、选择回来修和主动预约回来修，当保险公司在事故车线索的分配权弱化，用以专门进行运营保障的人力团队，也就可以大大节约了。
车去哪里修，在合法合规的框架下，保险公司也得听车主的。
保险运营矩阵的建立：保险业务归谁管，一直是一个非常扯皮的问题。销售交付部门有资源、有场景同时需要保险公司不要挑事（涨价、限制承保等），售后服务部门指望保险公司更多送修更少打折，但他们手中没有“筹码”与外界博弈。车联网或者是自动驾驶部门希望通过保险为软件或者数据寻找创新变现可能。多个部门都觉得有好处可寻，但任何部门很难独自挑起大梁，扯皮内耗的内部问题往往成为效率的最大制约。这种情况下，矩阵式组织的建立，成为非常必要的探讨。比如新车投保，就是交付部门的分内之事，而事故车维修则是服务运营团队作为受益方必须承担的责任。但是他们作为业务条线各管一段的当事方，都不适合作为保险业务的“牵头方”。如果交给他们，往往首先想动的都是如何要预算、要人头，把简单的问题说复杂，把集约的业务独立化，最小可行解很可能也就背道而驰了！
小结一下，新能源车企的保险业务有没有可能找到最小可行解，大致取决于三个方向的努力：通过线上化程度提高而减少人为干预，通过立体化体系把握用户减少与保险公司的博弈，通过矩阵式组织减少内耗与扯皮。
以上，纯属纸上谈兵，切莫照搬照套。
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