8月2日，吉利汽车集团一纸公告震动行业——成立吉利汽车集团销售总公司，终结旗下子品牌“各自为战”的营销局面。这也是“一个吉利”战略在营销体系的具体落地。消息一出，多家权威媒体第一时间跟进报道，引发行业热议。这不禁让人联想：一个多月前，李书福在重庆论坛上所说的“有序关停并转冗余主体”，是否正是为此埋下的伏笔？
根据最新组织调整，吉利汽车集团销售总公司为集团系统级组织，下设中国星销售公司、银河销售公司、领克销售公司、极氪销售公司等6个集团一级组织。新架构构建了“前台更贴近用户和市场、中后台最大化共享”的扁平化、体系化作战模式。
人事层面的调整同样清晰。林杰作为吉利汽车集团分管营销的高级副总裁，担任吉利汽车集团销售总公司总经理并兼任极氪销售公司总经理；范峻毅任销售总公司常务副总经理兼任领克销售公司总经理，并分管银河销售公司；王博任中国星销售公司总经理；关久旸任银河销售公司常务副总经理。
在此之前，吉利旗下各子品牌——吉利、领克、几何、极氪等——各自拥有相对独立的销售团队和渠道体系，品牌之间资源分散、渠道重叠的问题长期存在。以极氪为例，其此前一直采用直营模式，与吉利传统经销体系存在显著差异；领克则走的是“线上+线下”的新零售路线。三种模式并行，虽然各有探索价值，但也在终端形成了不小的管理摩擦。新架构的落地，意味着这些分散的销售力量将统一归集到销售总公司的指挥体系之下。
时间拨回到6月13日。在2026年中国汽车重庆论坛上，吉利控股集团董事长李书福视频演讲时明确表示，接下来将有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台，构建治理架构更加清晰、权责更加明确、运转高效、全球合规的现代企业运营体系，让“一个吉利”从战略共识全面转化为体系优势。
短短一个多月后，销售总公司的成立，正是这一战略在营销端的具体落子。
吉利汽车集团表示，新架构下，中国星、银河、领克、极氪继续面向各自市场和用户，打造更鲜明的品牌形象；销售总公司则加强共性资源统筹，为各品牌提供协同支持。具体来看，前台（销售一线）更贴近用户，减少内部沟通层级，快速响应市场变化；中后台（物流、数据、培训、售后等）共享资源池，降低重复投入，形成规模效应。这一调整既保留了各品牌贴近市场、快速决策的能力，也有利于推动渠道、服务和运营资源共享，进一步提升多品牌体系的整体效率和用户体验。
从“多品牌各自为战”转向“一个吉利整合发力”，背后是吉利对规模效应的迫切追求。2026年上半年，吉利汽车累计销量达140.9万辆，同比增长47%，市占率首次突破10%；其中新能源销量72.5万辆，同比增长126%。营收1503亿元，同比增长27%，创历史新高。在销量和营收双双高歌猛进的“胜利时刻”进行组织变革，恰恰说明吉利不愿让规模增长掩盖结构性问题——多品牌并行带来的资源内耗，正成为制约效率进一步提升的隐形天花板。
此次整合最直接的冲击波，落在渠道端。统一销售网络后，经销商门店可能实现“一店多品牌”展示，用户走进一家店就能同时看到吉利、银河、领克甚至极氪的产品，大大降低了购车时的信息壁垒。售后体系方面，共享意味着用户在不同品牌间维修保养可享受统一标准，这对于提升用户粘性、降低服务成本而言，无疑是利好。
但硬币的另一面同样值得警惕。品牌调性如何保持差异化？领克主打年轻潮流、极氪定位高端纯电、银河瞄准新能源主流市场——如果销售终端过度“统一”，会不会让品牌之间的边界变得模糊，最终稀释各自的用户认知？
横向对比来看，竞争对手们的多品牌运营模式各有取舍。
比亚迪构建了“比亚迪（王朝+海洋）、腾势、方程豹、仰望”四大品牌矩阵，覆盖从家用到百万级超跑的全价位、全场景布局。其中王朝和海洋主攻大众市场，腾势聚焦高端豪华，方程豹主打个性化硬派越野，仰望锚定百万级技术旗舰。在渠道层面，比亚迪在海外市场已将王朝与海洋整合为“比亚迪品牌”，腾势与方程豹合并运营，仰望独立。比亚迪集团品牌及公关处总经理李云飞曾表示，此举有利于资源聚焦、渠道整合。在国内，比亚迪的王朝、海洋渠道相对独立，但中后台供应链、研发、生产高度共享。
长城汽车则走的是另一条路。旗下哈弗、魏牌、坦克、欧拉、长城皮卡五大品牌分工清晰：哈弗作为基本盘主力，坦克稳居国内硬派越野销量榜首，魏牌发力高端家用，欧拉聚焦女性纯电细分市场。各品牌销售体系相对独立，但渠道重合问题同样存在。2025年，长城汽车总销量达132.37万辆，其中仅欧拉品牌销量同比下滑23.68%，多品牌发展的分化之势已然显现。
相比之下，吉利此次整合更为彻底——从集团层面设立销售总公司，统一指挥各品牌销售力量。这种“中央集权”式的架构，如果能跑通，将为多品牌车企的高效协同提供新的范本。但也要看到，层级增加可能带来“大公司病”风险：决策链条拉长、一线灵活性下降、品牌创新被抑制——这些隐患都需要在后续执行中小心规避。
从“一锅饭分着吃”到“一个厨房统一配菜”，吉利此次营销体系大整合，逻辑清晰、目标明确：统一指挥、资源共享、贴近用户。在销量持续攀升、新能源渗透率突破50%的当下，吉利选择主动“做减法”，把散落在各品牌手中的营销资源收归一处，体现了李书福一贯的务实风格。
但变革从来不是一纸公告就能完成的。新架构能否真正跑通，取决于各品牌在一线的执行协作、经销商体系的利益再分配、以及中后台共享机制的落地效率。一张网卖所有吉利车，究竟是效率提升的理想方案，还是可能带来新的“大公司病”？你怎么看？欢迎在评论区聊聊你的看法。
