在汽车市场上造出一辆评价不差的车，或者把一个品牌送进主流阵营，这两者是两个不同的事情。荣威正好体现了这种落差，它背靠上汽之后就尝试混动和纯电产品了，在机械素质、底盘调校、用料做工等方面也得到了认可但是市场对于它的印象大多会先想到网约车然后再想到家用车。产品没有明显掉队，品牌却不能建立起与产品相匹配的位置，这就是荣威最难以摆脱的困境。
荣威曾经拥有不错的起跑条件。新能源市场刚开始的时候它就已经推出很多款混动和纯电车型，并且在时间节点上并不落后。但是当时燃油车还占着销量的优势，新能源技术还没有完全成熟起来，企业很难立刻就放弃原来的市场。荣威选择两边都做，结果是资源被分散、产品路线不断调整、新能源领域没有形成足够的积累、燃油车一侧也没有转化为更强的品牌优势。
汽车行业的转型最怕的是起步慢的不是方向反复变化。比亚迪后来把更多的资源投入到新能源领域，持续投入技术和产品，逐渐形成清晰的市场认知。荣威在燃油车和新能源之间反复权衡，在技术标签、用户口碑上错过了重要的阶段。这种差距不会在一两年内完全显现出来，在竞争加速之后就会被迅速放大。
2016年以后,新能源产业得到了持续的支持，但是早期车型的续航、补能以及使用体验还让许多私人消费者保持观望的态度。网约车和租赁市场成了新能源产品比较容易切入的场景，荣威也借助营运订单实现了较快的增长。从经营角度来说，并不是难以理解的选择：私人市场还没有完全打开，而营运客户却提供了相对明确的需求。“短期销量”和“长期品牌建设”并不指向同一个方向。
真正使影响扩大起来的，是营运车型和家用车型之间没有形成足够清晰的区隔。相同或者相近的产品长时间出现在网约车场景中，消费者很容易将车型同“运营工具”联系起来。当私家用户驾驶同类车辆出行时也容易被误认为是网约车。“车不差”不是一场比赛，“品牌值得买”才是最好的营销方式。
因此，荣威真正需要修正的，并非某一款车型的配置问题，而是一直以来所定的定位。继续在燃油车和新能源之间摇摆或者过分依赖低价营运订单的做法也很难改变人们的既有印象。更可行的方式就是把新能源作为主线，稳定投入核心技术，并且使驾控质感、可靠品质以及家用体验持续有辨识度来区分不同的产品。
荣威的经历表明，产品力只是品牌进入竞争的门槛，稳定的策略和长久的用户认知才是决定它走多远的因素。好的车可以赢得一部分人的心；一个品牌要回到主流，就必须要让消费者长期相信它为什么值得选择。荣威并没有没有重新积累口碑的机会，但是前提是减少摇摆、摆脱工具车的印象、用连续而明确的产品表现来把“车不差”真正转化成“品牌值得买”。
