全球第四大汽车制造商斯泰兰蒂斯集团（Stellantis）引爆的财务炸弹令人瞠目：2025年下半年亏损高达190亿至210亿欧元，折合人民币约1550亿至1720亿元。这家坐拥Jeep、标致、雪铁龙等14个知名品牌的汽车巨头，单日股价暴跌超23%，市值瞬间蒸发四分之一。更为触目惊心的是，集团宣布计提约222亿欧元的重组费用，暂停2026年股息发放，并计划发行50亿欧元债券”续命”。
斯泰兰蒂斯首席执行官安东尼奥·菲洛萨的坦言道破了天机：”此次重组很大程度上反映了高估能源转型速度的成本，这使我们与许多购车者的真实需求、能力和愿望产生了距离。”这家由PSA与FCA合并而成的跨国巨头，其电动化战略的急刹车并非个案，而是传统车企在能源革命中集体焦虑的缩影。
当特斯拉、比亚迪在新能源赛道狂飙突进时，斯泰兰蒂斯这样的传统巨头却步履蹒跚。其背后是重资产包袱的沉重拖累：旗下14个品牌庞大的工厂、供应链和经销商网络，构成了转型的巨大沉没成本。与新势力轻装上阵不同，传统车企在既有内燃机产业链上的巨额投资形成了转型的”锚定效应”。
斯泰兰蒂斯的案例尤为典型：集团强行要求各品牌”雨露均沾”推电动车，结果Jeep的电动SUV失去了越野灵魂，阿尔法·罗密欧的电动跑车缺了燃油机的声浪魅力，标致的电动小车因电池成本飙升而丧失价格优势。这种”多品牌大锅饭”策略，暴露了传统车企在利润依赖与转型矛盾中的挣扎——当前利润仍主要来源于燃油车，电动化投入短期内必然侵蚀利润。
技术路径依赖同样构成枷锁。内燃机时代长达百年的技术积累形成了强大的思维定式，斯泰兰蒂斯等企业推出的”油电共生”平台，在性能、成本、空间等方面面临先天不足。从发动机、变速箱到电池、电机、电控的转变，不仅是一场技术革命，更是对整个核心供应链和人才体系的颠覆。
传统车企的金字塔式管理结构在电动化时代显露出效率瓶颈。某德系车企的案例颇具代表性：其变速箱部门员工占比达18%，而新能源部门仅占5%，资源分配失衡直接导致首款纯电车型比原计划推迟18个月上市。当新能源部门提出”暂停某燃油车型改款，优先电动平台研发”时，遭到12个传统部门联名反对——这本质上是工业时代科层制与互联网时代敏捷型组织的冲突。
斯泰兰蒂斯的决策机制同样难逃此劫。集团旗下法系、意系、美系基因交织的14个品牌，本就埋下协同隐患。在电动化浪潮中，这种”多品牌大锅饭”成了致命伤：各品牌为快速抢占赛道被迫”雨露均沾”推电动车，结果产品失去品牌灵魂，市场响应速度严重滞后。
更深层次的矛盾在于绩效考核机制。传统车企燃油车部门至今贡献70%以上营收，部门KPI大多与燃油车销量挂钩。某车企采购负责人透露，传统供应商经常通过”交叉持股”“联姻合作”等方式深度嵌入车企生态，这种”命运共同体”式的关系让转型变得”伤筋动骨”。
斯泰兰蒂斯叫停RAM1500纯电皮卡的决定，揭示了传统车企对市场需求判断的严重偏差。这款曾被视为”美国市场电动化王牌”的车型，2023年销量不足预期的50%。根本原因在于消费者买皮卡图的是耐用与低成本，而电动版售价高达8万美元，比燃油版贵30%，续航仅500公里，充电设施覆盖率不足燃油车加油站的1/10。
电动汽车消费者的需求已发生深刻变革：不仅关注”三电”性能，更看重智能座舱、自动驾驶、OTA升级等软件定义汽车的能力。而传统车企在软件和用户体验上的短板明显，某车企董事会成员平均燃油车从业年限达22年，对电动化的理解还停留在”换个动力总成”的层面。
在特斯拉等领头羊发起价格战的环境下，传统车企因成本控制难度更高，在电动车定价上陷入两难。斯泰兰蒂斯与LG新能源合资的加拿大电池工厂实际利用率不足40%，高昂的电池成本（占电动车成本的40%以上）直接削弱了市场竞争力。
面对困境，部分传统车企开始调整战略节奏。奥迪宣布暂缓2033年全面电动化计划，奔驰、宝马、大众等跨国巨头也集体将电动化终点线后移。取而代之的是”多元能源技术并行”策略：奥迪将延续内燃机及插电式混合动力车型的生产周期至2035年后，在2033年前实现”停产纯燃油车”的目标。
组织与文化变革同样关键。设立独立电动车业务单元、收购初创公司、引入互联网人才等方式，有助于打破组织惯性。某国内汽车央企通过新机制激活旧资源，成立首年便实现持续正增长，成为推动集团年度新能源销量突破100万辆的关键力量。
技术路线上，”油电共生”与纯电专属平台之争仍在继续。宝马明确表示近几年仍将核心精力放在现有平台的兼容性上，到2025年左右推出新款集群架构。而日产则选择从CMF平台打造CMF-EV架构，通过平台模块化实现平滑过渡。
合作与生态构建成为另一条路径。Stellantis与鸿海合资应对挑战，部分车企通过战略合作弥补软件短板。构建开放的技术生态，或许比闭门造车更能适应快速变化的市场环境。
斯泰兰蒂斯的案例集中暴露了传统车企电动化转型的复杂困境：技术路径依赖、重资产包袱、组织架构僵化、市场应变迟缓等多重因素交织。然而在诸多障碍中，最核心、最难以克服的或许是根植于传统成功模式下的”思维惯性”。
当某美系车企工程师提出取消燃油车NVH实验室改建电池安全实验室时，老专家拍着桌子反驳：”没有发动机的车还叫汽车吗？”这种认知惯性在管理层表现得尤为明显。资金和技术或可通过投入解决，但思维和文化的转变最为艰难。
巨轮的转向虽慢，但一旦找准方向，其积累的规模、制造经验和全球资源仍将是不可小觑的力量。在电动化这场马拉松中，暂时的撤退不等于永久的失败，而是为了更好的前进。
你认为传统车企转型面临的最大障碍是什么？是技术积累的不足，资金压力的制约，还是思维模式的固化？欢迎分享你的见解！
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