2月13日，丰田汽车新任总裁佐藤恒治率领新的管理团队与外界首次见面，并宣布这位丰田汽车新总裁的未来管理思路。
佐藤恒治对外宣布，2022年4月开始，新的管理团队以传承与进化为核心主题，在丰田章男总裁建立的“以产品为中心、以地区为中心”的经营基础上，向专注于电动汽车（BEV）开发的移动性公司目标迈进。
丰田汽车集团未来优先业务领域将加强编织之城的建设，在亚洲实现碳中和，并从下一代电动汽车开始进行业务改革。新任总裁佐藤恒治发誓要“作为一个团队”进行管理，其指导思想是把合适的人放在合适的位置上，强调角色而不是头衔，组建一支“足球队式”的丰田汽车管理团队。
丰田新任高管团队特点：角色大于头衔
在宣布佐藤恒治担任丰田汽车新任总裁时，丰田章男就表示，丰田汽车依靠一个人的管理时代已经过去了，并且告诉佐藤恒治他不是一个人在战斗，团队永远是一笔宝贵的财富。
2月13日，丰田汽车全新管理团队也是按照这一性格进行调整。佐藤恒治形容，这是按照足球队的风格组建的团队，是一支随时对外界环境进行不断改变的灵活团队，让合适的人在合适的地方。在这支团队中，角色大于头衔。
和丰田章男过去13年形容自己是“孤独的人”不同，佐藤恒治在不同场合提醒自己，不要用总裁的思维思考问题，而是应该用正常人的常识考虑问题，发挥集体的力量，是他未来领导这支“球队”的原则。
基于丰田汽车向“移动出行公司”转型的战略目标，此次丰田汽车管理团队全面向智能化与新能源转型。
顶层架构设计上，现任丰田中型汽车公司总裁、商用车公司总裁中岛裕树（Hiroki Nakajima）将增任丰田首席技术官，兼任副社长。现任丰田首席竞争官、销售业务总裁宫崎洋一（Yoichi Miyazaki）将增任丰田首席财务官，兼任副社长。
具体战略业务层面，现任副社长今健太卸任首席财务官，将全面接管丰田“编织之城”，与“编织之城”首席执行官Kuffner合作推进“编织之城”的突破性转型。编织之城是丰田汽车推进的一个以氢为动力的城市孵化器。项目建成后将形成一个不同街道类型的网格，目的是将交通分隔成三条不同的路径，分别用于更快的车辆、低速移动设备和行人使用。仅允许全自动、零排放的车辆在城市内运送居民。
2021年动工以来，该项目由来自谷歌的Kuffner领导发展，丰田章男儿子丰田大辅担任这一公司副总裁，深度参与管理这家战略发展公司。在此之前，编织之城的发展全部由丰田家族投资，没有纳入丰田汽车管理体系，丰田章男此前给出的理由是为了加快这一项目的决策。随着此次丰田汽车新的高层直接参与编织之城管理，意味着“编织之城”将正式纳入丰田向移动出行公司转型战略。
作为亚洲区首席执行官，现任副社长前田雅彦卸任首席技术官，将全面接管丰田亚洲本部、中国本部业务，并兼管大发工程制造有限公司，为新兴国家探索碳中和之路，并在社会实施CASE技术的主题下领导丰田汽车的新亚洲战略。
按照计划，丰田汽车未来将在亚洲率先实现碳中和，通过与泰国最大的私营公司Charoen Pokphand Group建立基础伙伴关系，开展跨行业和跨境合作，促进电气化和移动性的示范。由于亚洲区域特性，目前没有一家跨国车企专门就亚洲市场做出碳中和规划。一旦未来丰田在亚洲市场完成碳中和，意味着丰田将在汽车与环境问题上迈出坚实一步。
现任副社长桑田雅则卸任首席风险官，将全面接管雷克萨斯品牌下电动业务进展，推动雷克萨斯的电动汽车业务战略和九州生产系统的重组。
之所以由执行副总裁领导雷克萨斯品牌，原因是丰田将未来电动化战略率先在雷克萨斯品牌落实。丰田汽车计划将在2026年前为雷克萨斯品牌开发下一代纯电动汽车，从电池和平台到汽车的制造方式都为纯电动汽车进行了优化，同时扩大目前的纯电动汽车产品线。
除了战略技术体系，佐藤恒治围绕运营也做出了一系列架构调整。所有销售人员以内部公司总裁和区域首席官员为中心，将负责实施以产品为中心和以区域为中心的管理。
新任执行副总裁中岛宏树和宫崎洋一将分别监督产品和地区这两条轴线上的工作。北美地区首席执行官小川哲夫和中国地区首席执行官上田达郎将作为新的运营官领导以地区为中心的管理，西蒙-汉弗莱斯将作为新的首席品牌官领导品牌创建。丰田小型车公司内部总裁新乡和明将推动创建一个有竞争力的生产系统。运营官长田淳将继续领导与利益相关者的沟通。
作为这支“足球队”的队长，佐藤恒治将做好一名称职的组织者，发挥团队的力量，认真听取每一位球员的意见并团队每一位队友，充分发挥领导人的不同个性。就像丰田章男对佐藤恒治的忠告，“我不是把丰田交给你一个人，而是交给一个团队。”
继承丰田章男13年的管理精髓
佐藤恒治是丰田章男的接班人，所谓接班人，就是要传承前任的精神。
和历史上其他丰田汽车总裁不同，家族继承人出身的丰田章男不是完成自己任期的目标，而是思考丰田这家企业如何走得更远？在丰田章男眼里，他看的是家族前任给这家企业留下了什么。丰田佐吉开发了丰田，丰田喜一郎开创丰田汽车，到丰田章男手里，他自己想的也是能为子孙后代传什么。
担任总裁13年，丰田汽车把自己的管理称之为“照镜子”。丰田章男在丰田汽车的管理经历了四个阶段：
第一阶段是2005年4月-2008年3月，丰田章男担任丰田全球副总裁阶段，他看到丰田围绕全球市场占有率的经营模式让丰田出现了粗放式发展。对比当时的数据发现，丰田销量逐步增高成为全球第一，但背后的隐患是固定成本大增，收入结构出现了一定影响，产品在多地出现了质量隐患。
第二阶段是2008年-2009年，也就是全球金融危机的一年。丰田汽车过度依赖区域市场，未及时预见金融危机等重大外部影响，导致丰田汽车出现了71年来首次亏损。职业经理人逻辑错误的认为丰田当时不会受到外部经济环境冲击，认为丰田汽车是可以挑战偶然因素或者避免偶然因素的，没有看到长远发展。一味的注重任务目标，导致企业在单一市场出现了库存积压，支出略高于收益。
从2009年4月上任后到2013年3月，丰田章男先期进行了大量的调研学习。在这个时间段中，丰田面对的是金融危机大规模召回、东日本地震、泰国洪灾等不利因素，他发现丰田已经不能再用同一种模式在全球做一个规模化第一企业，而是应该因地制宜的做。这个阶段，丰田章男主动压缩成本，同时提出丰田汽车必须强化结构，重新锻炼出肌肉，而不是一味的减肥。
第三阶段是从2013年4月至2019年，丰田开始推出TNGA以后，丰田章男采取了故意暂停方式，打破内部“丰田汽车已经很好了”的固有认识，为了应对智能化与电动化未知时代，调整管理层，改变执行和组织架构，对外实现合作联盟，从追寻过去转向追寻未来。
第四阶段是2020年至今，丰田开始向电动化、移动公司迈进，但在具体发展路径上，丰田章男有自己很多想法，并且过去数十年打造的精益化制造团队体系与智能化背景下全球汽车碳中和出现发展裂痕，需要年轻、活力并且对丰田汽车发展性格有深度理解的人继续带领这家企业向前发展。
这就是佐藤恒治口中所要继承的13年丰田章男时代精髓。在他眼中，丰田章男为他留下的宝贵财产是弥漫在丰田汽车中的“让我们制造更好的汽车”的价值观以及丰田章男建立的“以产品为中心、以区域为中心”的管理模式，引进了丰田新全球架构和内部公司制度，使丰田能够成为“城里最好的汽车制造商”，为丰田汽车业务结构带来了全球平衡。
因此，佐藤恒治对外宣布，从4月份正式上任后，丰田汽车新的管理团队将把“丰田章男管理精髓”继续传承。
回应质疑的唯一方法——先干起来！
对于带领丰田汽车向“移动出行公司”迈进的目标，佐藤恒治对外表示，新的管理团队将围绕电气化、智能化和多样化三个汽车主题指导下开展工作。他认为，让汽车为所有客户产生快乐，丰田永远没有终点，也没有答案。
移动性意味着移动，通过软件和硬件来移动人和移动心。未来，丰田汽车新的管理团队重点将是考虑流动性。佐藤恒治表示，虽然丰田汽车在软件和硬件方面还有很多工作要做，但他相信汽车本身必须继续被公众接受，成为社会体系的一部分。未来汽车还面临能源安全等挑战，需要在全球范围内加以应对。因此，丰田汽车的工作在于弄清楚如何帮助汽车发展成为社会系统的一部分。
对于电气化发展，佐藤恒治表示，丰田汽车必须在制造汽车时考虑能源安全，并为实现碳中和社会做出贡献。未来，丰田汽车将视全球不同区域能源情况差异，采取全方位、多路径的新能源汽车策略。在多路径发展中，电动汽车将是丰田汽车未来重要路线之一。不久的将来，人们将在雷克萨斯品牌上看到丰田汽车集团对电动汽车重新的理解。
在多元化领域，丰田汽车过去业务遍及全球各地。客户不同价值观和需求要求丰田汽车必须提供更多样化的产品。作为一家拥有完整车型阵容的全球汽车企业，丰田汽车将推进与地区适应、满足不同需求的汽车产品。
面对不确定的未来，佐藤恒治认为“行动”是最好的办法。过去13年，佐藤恒治一直在“丰田章男学校”学习管理哲学，周围的同事都有着相同的价值观。佐藤想确保自己继承了丰田章男一直以来作为管理决策基础的理念，这样，如果迷失了方向，它们将成为佐藤恒治坚定不移的指南。
在佐藤恒治看来，丰田章男过去给他个人的影响就是“先干起来”。动一动，风景就变了。对工程师来说，失败本质上是要避免的，但不能为了不犯错误而选择接受失败。不挑战极限，就无法创造出新的东西。
尽管身份已经从管理者变成丰田汽车这家企业的领导者，但佐藤恒治强调自己只是这个团队的队长。佐藤恒治总爱用丰田喜一郎的一句话时刻提醒自己：“汽车不仅仅是一个工程师爱好的结果。我们所创造的一切，是许多人在各个领域的艰苦研究和知识积累的结果，是多年努力和无数次失败的结果。”
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