2026年6月，比亚迪做了一件让整个汽车行业侧目的事情——把统领全品类的集团工程院直接拆了。
拆成五个，王朝、海洋、腾势、方程豹、仰望，各占一个品牌研究院。新成立的研究院与工程院平级，不再当二级部门。原工程院退居后台，只守底层三电、平台这些通用技术，彻底变成技术中台。过去工程师主导产品定义、集团承担盈亏风险的模式，被一把推倒。
这不是一次简单的部门调整，是权、责、利的重新分配。每个品牌既拿到了产品自主权，也得扛起盈利责任。说白了，再也不能亏了算集团的，赚了算自己的。
先看一个案例。
海狮07，比亚迪海洋网的中型SUV，起步价18.98万元，上市之初被寄予厚望。结果呢？2026年国内月销量长期低于千台，上半年累计销量还不如6月份单月出口韩国的12636辆。原因很简单——它被夹死了。
往下看，海狮06在那儿等着，价格更亲民，配置够用，走量的活儿被它干完了。往上看，唐系列在那儿杵着，块头更大，品牌认知更久，尤其是唐DM-i可油可电，价格也没贵出太多。消费者走进4S店，销售更愿意把客户往海狮06那边带——价格低了，成交更容易；客户如果预算充足，销售会推荐唐系列——那是比亚迪的经典款，买了不后悔。海狮07在销售的话术里，从来不是首选。
这种内部的自我挤压，比来自竞争对手的打击更致命。海狮07和唐系列的用户重合度越来越高，底盘和充电速度差了一代，价格却只差一万出头。消费者在手机上对比两款车的参数时，会花很长时间来权衡——这本身就说明产品的差异点没有传递出去。
海狮07不是个例。它是比亚迪“机海战术”留下的一个注脚。过去几年，比亚迪靠快速填满每个细分市场来扩张，但当品牌矩阵从两三款车扩张到十几个车系、价格带从8万元覆盖到100万元时，同一个技术平台要同时满足低端车型的成本控制和高端车型的溢价需求，各品牌在产品定义上能做的差异化空间越来越窄。同质化难以避免，内耗就成了规模效应的天敌。
数据不会说谎。2025年，比亚迪销量增速已从2020至2024年的高速增长期回落至7.7%，境内业务营收出现11.17%的下滑。2026年前5个月，累计销量同比下滑20%。从2025年5月开始，国内销量连续11个月同比下降，第四季度尤其严峻，10月、11月、12月同比分别下降24.11%、26.81%、37.24%。
卖不动了，才想起来要改。
过去比亚迪的研发体系是典型的集权式。集团工程院统管所有车型的底盘、三电、整车开发，五个品牌的研究院只是工程院下属的二级部门。这套模式在规模化扩张阶段效率确实突出——技术复用快、研发成本被尽可能摊薄、新车型研发周期被压缩到极致。但规模大了之后，问题就出来了：工程院统一决策，各品牌缺乏差异化定位，市场反应迟钝。研发投入与市场收益脱钩，部门间推诿责任的事时有发生。
调整之后，逻辑变了。
工程院不再插手整车车型开发，只做底层共性技术，成为支撑各品牌的技术中台。五大品牌研究院则全面承接各自品牌的产品定义、车型规划等前端工作，直接对市场表现负责。品牌经理获得了产品定义权和定价权，同时也得为自己的盈亏买单。
这意味着什么？过去是工程师造车，品牌只管卖，亏损由集团兜底。现在不行了，品牌自己要对盈亏负责，调动集团的研发团队和生产线，全部明码标价计算成本。资源分配依据市场表现来定，卖得好的品牌能拿到更多资源，卖得差的就得自己想办法。
工程师“说了算”的时代结束了，产品经理和品牌总监成为决策核心。决策链条缩短了，市场响应速度理论上能更快。但权力转移从来不是一件温和的事。
改革的方向是对的，但风险同样摆在明面上。
第一个问题，资源争夺可能换了一种形式。以前是品牌之间抢同一个技术平台，现在是各品牌研究院去抢技术中台的资源。弗迪电池、弗迪动力这些自供体系虽然调配快，但产能是有限的。如果王朝和海洋同时要上新的电池方案，谁来排优先级？如果腾势和方程豹都需要芯片产能，谁先拿货？独立核算之后，这些内部交易定价和资源分配的问题，会变得比以前更敏感。
第二个问题，品牌定位的混乱可能加剧。王朝和海洋怎么差异化？过去还能用“一个主打稳重、一个主打年轻”来硬分，但海狮07和唐系列的重合已经证明，消费者根本不买账。现在四个品牌各自独立，如果没有清晰的定位矩阵，可能不仅没有解决内耗，反而让品牌之间打起了价格战——那可比车型互搏更致命。
第三个问题，也是最现实的——品牌经理的能力能否匹配独立决策权？过去工程师说了算，至少技术上有保障。现在产品经理和品牌总监说了算，如果他们对市场判断失误，或者为了短期业绩牺牲产品力，谁来兜底？独立核算意味着自负盈亏，但比亚迪的体系是一个整体，一个品牌出了问题，影响的可能是整个集团的口碑。
还有个更深层的矛盾。比亚迪的垂直整合能力——核心零部件自制率稳定在75%到85%之间——一直是它的护城河。2025年汽车业务毛利率20.49%，2026年一季度回升至23.4%，在7万到20万元这个利润极薄的大众市场，这个数字说明垂直整合带来的成本优势仍然成立。同期海外单车利润约1.1万元，是国内市场的2.3倍。但垂直整合的另一面是重资产，2025年研发花费634亿元，是特斯拉的约2.5倍。一旦销量增速放缓，高额的固定资产折旧和庞大的员工成本就会迅速侵蚀利润。分权之后，各品牌会不会为了控制成本而减少技术共享，反而削弱了垂直整合的协同效应？
其实比亚迪不是第一个走这条路的企业。吉利此前整合研发资源，设立中央研究院与品牌整车研究院，逻辑相似。大众、丰田这些多品牌车企，也走过独立运营的路，有的成功了，有的踩了坑。
从正面来看，比亚迪的供应链底子确实够厚。整车75%的零部件自研自产，刀片电池自产成本比外购同级别电池低约25%，IGBT芯片自给率超过80%，MCU车载芯片自给率达到91%。这套体系在供应链危机时特别吃香——全球芯片紧缺时，很多车企因缺芯停工停产，比亚迪靠自给把控全流程，稳稳地扛过来了。改革的底气，就在这里。
但反过来看，这个模式的上限也正在显现。磷酸铁锂电池这条路走到了一定程度，能量密度拼不过三元锂。智能驾驶方面，虽然自研芯片的纸面参数很硬，但大规模道路测试数据积累和算法生态建设上，与行业头部还有差距。自研的路走得很深，但走得很重。
王传福在2025年度股东会上说，预期到2030年比亚迪将获得很大的增长，五年以后在规模上能够做到真正的全球第一。这话说得底气很足，但底气能不能落地，取决于这场改革能不能真正打通品牌之间的壁垒，而不是制造新的墙。
打破“大锅饭”容易，让几个独立的孩子既能各吃各的饭、又不抢彼此的碗，才是真正的考验。
你觉得比亚迪这次“分家”式的改革，是利大于弊，还是弊大于利？
